【家電資訊-家電新聞 - 渠道資訊，作者：編輯】

　　2015年初，杭州西湖邊某賓館會議室里，因為會場的寂靜無聲而陷入了尷尬。

　　十幾個天貓各類目零售品牌公司高管組成的“天貓智囊團”剛剛拿著手機向阿里管理團隊展示了一個嚴重違背商業常識與定價法則的問題：

　　為什么我們打開“手機淘寶”搜索關鍵詞“沙發”，搜索排名前四的結果里出現了調性和價格帶都不匹配的雙人、三人沙發甚至沙發墊?

　　“天貓智囊團”是時任阿里COO張勇于5年前為了與外部更高效溝通而成立的組織，作為發起者與組織者，他顯然明白上述問題究竟出在哪里。

　　以搜索為代表的諸多技術部門，長期為第一線的業務部門提供服務支持，卻在組織架構上與前臺業務部門平級且獨立。前臺業務部門的反饋無法，也不方便橫向跨部門溝通，因此只能縱向匯報尋求更高一級負責人代為聯系的情況普遍存在于當時以BAT為代表的中國互聯網公司中，且在彼時社會輿論推崇“扁平化”管理的經驗下，業界都沒有一個完整的解決方案。

　　幾個月后，“逍遙子”正式成為阿里巴巴集團新任CEO。張勇上任的第一件事就是著手解決來包括上述情況衍生出來諸多組織架構的問題——阿里巴巴首倡由張勇提出的“大中臺，小前臺”以及“敏捷組織”的架構概念，并在后續被諸多企業認可、借鑒與效仿。

　　時間過去7年，扛住了3年疫情后，阿里巴巴至今仍是中國最具全球影響力的互聯網公司，但今天卻到了一個要變陣的節點。

　　2023年3月28日晚間，張勇以內部信的形式宣布阿里六大核心業務和旗下多家業務公司將與母公司阿里巴巴之間形成“1+6+N”的全新組織形態架構，拆分后的業務集團將以獨立的姿態面對市場和投資者，同時具備相應條件的業務集團和公司都將保留獨立融資和上市的可能性。

　　這是張勇“敏捷組織”理念的又一次實踐，也是歷次阿里組織變革，從中臺戰略到多元化治理的理念落地和進化。很顯然，在已知的一切商業競爭的核心都是組織競爭，而對于未知的前途，我們則可以斷言：沒有激情，任何偉大的事業都不能完成。

　　有些事情是已知的已知，我們知道自己知道。還有已知的未知，也就是說，我們知道有些事情我們不知道。但也有未知的未知：那些我們不知道自己不知道的事情。——唐納德.亨利.拉姆斯爾德

　　“敏捷組織“是大公司病的解藥，而早在敏捷組織這一個概念提出前，張勇其實在同事與商家心中就是重視溝通的阿里高層開明代表。

　　我們之前的溝通是橫的一字，可現在變成了U字。

　　上面這句話出自張勇數年前與一位商家負責人單獨的溝通中，彼時的張勇認為：

　　在最初的組織架構中，商家負責人是可以跟平臺管理層進行對接的，但是隨著商家和平臺的同步發展，溝通演變成了商家負責人的下屬與平臺負責人的下屬之間的溝通最終回傳到高層的模式，這就是張勇口中“U”型的問題。

　　相同的問題既發生在平臺與商家之間，更多時候也發生在平臺內部，三人沙發的搜索問題也是內部溝通協作不暢出現的BUG。

　　于是在這種背景下，就有了早年天貓小二會時不時出現在商家公司里駐點加班，或者張勇帶著自己助理、管理層跟商家一起開會，一起吃盒飯，再繼續開會從早開到晚的諸多名場面。

　　面對相同的問題，馬云也曾給出了類似張勇的意見，只是馬云的原話直接給出了自己判斷的結論：

　　我認為我們的同學現在不夠humble。

　　此前在一次商家溝通會議上，時任綾致集團電商負責人曾經質問阿里高層，公司每年在天貓的銷售額巨大，但是作為全平臺前十的大客戶，直到今天卻不到任何一個阿里媽媽的對接小二引發了現場的熱議。

　　于是在后續的溝通中，當事人表示參與的高管中一度出現過來自支付寶時任負責人之一的苗人鳳(倪行軍)，由他直接與天貓商家溝通，然后由他再將會議中商家提出的真實問題重新傳達到高層的交叉溝通模式。

　　由此可見，溝通效率低下的問題，是阿里歷屆領導人都自始自終都非常重視，且致力于解決的問題。這個點貫穿了阿里歷次架構調整的主旋律。推行輪崗制、高層助理下放業務線也都是與提升溝通、效率兩個關鍵詞相關的正向舉動。

　　不過提出敏捷組織概念的另一個背景，則是逍遙子親歷了出現在早年阿里產品與業務線層面的資源浪費和低效問題。

　　2015年前，阿里巴巴上一輪架構調整恰逢生死攸關的ALL-IN無線戰略期間，彼時阿里的新業務仍然貫穿小組制+賽馬模式，甚至重啟鐵軍地推模式來贏得一次當年B2B式的勝利，于是這一時間節點前后先后誕生了一大批無線端的新產品：閑魚，來往，神馬搜索，淘點點，手機天貓，阿里星球，復活重啟的“口碑”都是這一時期誕生的，回頭來看，這其中既有閑魚這樣現象級產品，也有很多宛如流星閃過的一般，未能取得較大進展。

　　那么問題出在哪里?

　　歸根結底，排除無法用簡單語言形容概括的產品力外，更大的原因是這一時間段誕生的阿里系產品普遍采取領紅包的短期補貼新用戶+主站短期導流獲得冷啟動種子用戶后，很難獲得更多來自平臺方面除導流補貼外的更多幫助。

　　其最終結果往往是：新產品向平臺索取更多流量和補貼-平臺逐漸無法滿足越來越多的新產品的流量補貼需求-平臺切斷流量補貼供給后產品立刻失去用戶增長和活性-直至產品死亡后重組形成新產品繼續向平臺索取流量補貼的循環。

　　整個中臺戰略的背景是，行業整體的線上增速都在連年下滑，天花板顯現。各大互聯網公司必須從線上向線下滲透，或者尋求新業務支撐點。而線下和線上是兩個生意，新業務同理也是截然不同業態，互聯網公司對線下業態、新業務都很陌生，在線下探索，和新業務探路的過程中，必須既保持前線業務單元足夠的靈活自主，又要防止資源浪費的“重復造輪子”問題。

　　那么這個戰略出處又是哪里?

　　第一條可靠的證據，是時間撥回到2014年。阿里內部曾掀起過一陣子手游熱潮，由芬蘭Supercell公司出品的《部落沖突》在席卷全球的同時也攻入阿里巴巴園區，甚至由多名阿里部門管理層帶頭建立過3個以“大阿里”為名的部落工會，與國內其他互聯網公司組建的部落定期發生大規模“團戰”的事件許多老員工都記憶猶新。或許是員工上班時間玩手游的事情間接影響到了高層，特別是兩個對游戲極為敏感的人——在盛大當過CFO的張勇，和跟巨人網絡史玉柱關系密切，但自己打死不玩游戲的馬云。

　　于是2015年，馬云造訪芬蘭時，特意參觀了這家人均利潤千萬美金，后被騰訊耗資86億美元收購的這家游戲公司——Supercell采用了獨特的技術研發、數據中臺模型為旗下多個項目同時提供支持，讓新項目不再需要一切推倒重來，極大提升人效與產品力，大中臺，小前臺最初的理論出自這里。

　　第二條可靠的證據，是盛大創始人陳天橋是中國最早提出并開始學習并構建迪斯尼模式的行業先驅，盛大學習迪斯尼模式核心是圍繞公司將游戲、文學、影視、音樂、線下娛樂作為前臺，中臺部門則為強大的流媒體技術+內容分發與廣告銷售部門，這套模式下迪斯尼的老IP經久不衰，新IP諸如通過投資并購手段(如漫威宇宙)或開發后也能持續生存，并快速、高效、長期變現。

　　因此，作為前盛FO的張勇，引用迪士尼模式和陳天橋理論經驗，在根據實際情況改造形成了阿里特有的這套組織架構模式，從時間線和邏輯上顯然是成立的。

　　稻盛和夫曾說一個“好會計”的定義是：

　　不是跟隨會計常識和習慣做法判斷，而是重新問什么是本質，回到會計的原理原則判斷.如果簡單概括就是一句“為什么那樣做?什么是本質?

　　無論是Supercell、迪斯尼，還是曾經的盛大網絡都在采用中臺為核心的組織架構模式下獲得過爆炸式的收入增長，不過對于一個好會計出身的CEO來說，收入層面的增長是遠遠不夠的，因為利潤=收入-成本-費用。

　　在提升產品業務生存力這個問題上，張勇基于自己老本行的角度主推“大中臺”的另一個原因是上述舉策至少能大幅降低支付部門的重復投資建設問題。

　　我認為手機移動端的消費者遷移速度是高于平臺商家的速度的。

　　這是張勇距今8年前一次內部會議上對行業的判斷，此時淘寶、天貓、聚劃算等前臺部門正在進行用戶和商家的大規模移動端遷移工程，盡管最終結果是阿里化險為夷，成功完成了PC向移動互聯網的轉型，但是從今天復盤彼時將用戶從淘寶網遷移到3個或者多個APP終端的做法實際是一種極大的資源消耗，尤其是在面對微信這種多功能、高度中心化流量的超級APP面前，且在當時并沒有出現抖音這樣的流量第二極的情況下，阿里多APP戰略的是有風險的。

　　相比之下，“中臺戰略”好處是節省了多平臺帶來“重復造輪子”帶來不必要的開支，業務中臺的8個中心可以集中力量在當時只為一個流量入口服務。

　　那么，代價是什么?

　　二

　　認識真理的主要障礙不是謬誤，而是似是而非的真理。

　　在張勇中臺理論發表后，最近幾年談論中臺前臺的管理者越來越多，原本提升效率避免大企業病的方式方法卻成了一種談資或者一種萬金油式的真理.同樣流行的，還有字節跳動引領的OKR，以及奈飛工作法。

　　然而事實卻是互聯網高速擴張階段的結束，各大互聯網公司的用戶規模、時長都接近天花板，滲透率趨近飽和。如何在既有規模下將業務做深，為客戶提供更優質的服務，從而獲得超額利潤，是每一家互聯網公司都面對的現實問題。

　　回顧過去7年間，阿里大中臺小前臺戰略，從內部、外部兩個視角來看，呈現的是不同的兩個世界。

　　如果單純從內部角度自上而下審視，“敏捷組織”顯然已經達成了張勇7年前的設想，利用中臺實力機敏的達成，甚至超預期并達成了不少于4個戰略目標。

　　中臺部門成為這家公司的核心部門，成為阿里的中軍。釘釘、盒馬、閑魚、菜鳥，以及通過投資并購形式獲得的諸如考拉、餓了么，優酷，新業務模塊，甚至大潤發、銀泰等傳統行業業務都共用了阿里中臺的數據、技術、運營能力，同時阿里集團第一時間采取全業務上云的戰略，使得阿里云在國內云計算賽道里第一個大客戶就是自己母公司，擁有了對手所不具備的先發優勢。

　　戰投武器在這架構下發揮了巨大的作用。在投資并購餓了么，高鑫零售集團、網易考拉在內的三條涉及到阿里核心業務的過程中，阿里合并上述三家公司速度遠超同行，大潤發、歐尚的零售采銷體系和貓超合并，網易考拉則與天貓國際自營業務合并，餓了么與盒馬、口碑打包合并。

　　無論上述并購案從戰略上是進攻性的吞并競對，還是防御性的擴充不足自身業務模塊的缺位，至少在形式與速度上達達成了預期的戰略目標——上述業務順利進入阿里體系內，并被完全消化。

　　以釘釘為代表的新業務在這套架構下不再走過去主站灌流量+注冊現金紅包補貼的冷啟動模式.依托業務中臺合作的商家和客戶作為初始用戶，根據企業需求進行產品迭代，早期產品迭代周期一度以半月為單位，目前阿里云與釘釘已完成合并，成為未來1+6+N中可能獨立拆分上市的第一梯隊成員。而該團隊的前身，出自前來往團隊。

　　2018年以來，面對直播電商席卷中國的紅利期，相比上次All-in無線時的場面慌亂，淘寶直播業務不需要以獨立APP的形式推倒重來，或者拉出幾十個團隊進行逐一賽馬.淘寶直播誕生于內容生態事業部，利用技術中臺的千人千面推薦算法快速入場+原內容生態平臺的現有達人體系進行深度開發，使淘寶在直播電商大戰中成為抖音、快手之外的最強實力擔當，且生態圈完全獨立自成體系，并能通過更強的變現能力+品牌商家資源吸引外部平臺主播入駐，且在2022年取得突破性進展。

　　中臺戰略的成績固然巨大，但如果從外部視角仰視阿里時，我們驚訝發現，阿里已經成為了一家23萬人的公司，龐大的中臺可以解決很多問題，但是也必然帶來更多內部溝通成本。而且國內電商、海外電商、云計算、線下零售，都進入到了更激烈競爭階段，業務屬性千差萬別，能夠繼續只靠一個統一的“中臺”引擎驅動嗎?

　　我們已經2～3年沒有去淘寶城了，因為我們與阿里之間的溝通變成了L型結構，溝通的大門開著，溝通的渠道依然存在，溝通的機制仍然保留，但是我知道他們解決不了我的問題。

　　這是一位商家的真實反饋，雖然是個案，但也值得研究，因為僅僅還是幾年前，這位商家還有幸和張勇進行過幾個小時的促膝長談，彼時的老逍甚至還邀請他公司的外籍總裁一起叫來淘寶城研究這個他的一號工程——新零售。

　　‍因為我們商家還是原來的商家，客戶開始原來的客戶，可是老逍和當年一起吃盒飯的小二早已變成統帥千軍萬馬的人。

　　那么，問題出在哪里?

　　阿里組建大中臺后，曾經商家與平臺，業務部門與業務部門的溝通都進行了簡化.不得不承認在這套架構中，中臺能力持續加強，實力不斷上漲，但是前臺因為中臺部門的過于強大最終變成了執行部門。有商家向朱思碼記反饋稱，今天的阿里小二相比了解商家，更了解的是商家所處的行業，但前臺的小二所了解的行業并非當年去商家公司駐點觀察后得出的結論，而是根據中臺提供的行業數據得出的最終結論。

　　近年來阿里對于貪腐問題的零容忍是業界有目共睹的，但也因此讓前臺員工為了避嫌而有了懶政惰政的理由。值得反思的是，在阿里大中臺小前臺架構完成后，抖音、快手，甚至美One、謙尋直播公司的工作人員開始效仿阿里小二當年駐點合作方公司的做法。盡管上述公司的做法在2023年來看值得商榷，但確實是從物理理上表現出一副跟商家共進退的態度。

　　由于大中臺建立后，前臺一線業務部門逐漸成為執行機構，使其行業敏感度開始下降，讓一些來自市場、商家、行業層面的無法或者不具備自前臺向中后臺反饋的權限，也就是所謂L型溝通結構。在2018～2021年淘寶直播遭遇超頭難題的時間節點上，據商家反饋稱兩大主播的公司一度要求商家不要將合作事宜告知天貓對接小二，因為此前商家與平臺之間的合作對接在大主播流量劫持平臺后變成了平臺小二直接與主播公司對接。

　　在大環境發生根本性變化的情況下，中高層失去了以往對行業的感知。去年12月18日，阿里云位于香港的數據中心因制冷故障發生宕機事故。雖然事后證明是供應商機房問題導致的故障，但是超過12小時故障才修復，這是阿里云運營十多年來持續時間最長的一次大規模故障，雖然不是技術能力問題，但超長的反應時間顯然更加令人警惕，涉及多個環節的內部溝通。類似的情況也出現在天貓開店難的問題上。

　　如果將上述問題簡單概括，客戶定義不清晰、戰略目標模糊、業務策略缺失、組織陣型僵化、事業部1號位能力問題和企業的官僚文化，張勇當年定義的大公司如今也確實有發生在了這艘23萬的大船上。不過，這也是互聯網下半場在企業增速放緩后的通病.絕非僅此一例。

　　‍在這一背景下，從2020年末至2021年末，期間張勇又進行了幾次架構調整，將“中臺戰略”轉為“多元化治理”，核心還是“敏捷”二字，業務一號位要對市場需求做出快速反應，不斷提高服務質量，就必須有更多的自主決策權。

　　要把中臺做薄。

　　張勇的這個觀點顯然是看到了問題所在，于是在后續的架構調整中，阿里開始要求業務總裁承擔起小CEO的職能，不僅要分管業務也要管財務、法務、人力、公關等。2021年底，任命戴珊、張建鋒、俞永福和蔣凡分別掌管中國數字商業、云與科技、生活服務和海外數字商業四大板塊。2022年，張勇更是親自擔任阿里云智能總裁，更進一步。

　　從2010年建立溝通的大門，到2015年要求溝通的大門時刻保持敞開，再到2020年后決定拆掉門板，直到他今天認為：甚至有必要連門框一起拆除。

　　最終時間走到2023年，張勇決定將這家公司帶向投資控股公司，一種在中國互聯網至今還沒有出現過的全新組織形態。

　　如果將阿里這8年組織進化，以及當前商業競爭環境巨變綜合來看，這何嘗不是一種順勢而為。

　　當然對此，有人感到驚嘆，也有人表示疑問。

　　三

　　2023年注定是不平凡的一年，Chatgpt為代表的生成式AI開始向個人用戶提供服務的時間節點，與阿里史上最大規模架構調整的完成相遇.而恰巧就目前技術而言，AI對依靠圖、文為主要輸出形式的電子商務行業來說，其應用場景遠超其他互聯網賽道。

　　在商業技術革命前夜，電商平臺和電商公司要解決的已經不只是效率問題，業務創新已經是逼在眼前的現實——機器人客服，AI美工，人工智能文案，機器分揀打包即將奪走許多人的飯碗，顯然創新是無法在枷鎖中產生的，要想在公司內部產生顛覆式創新，就必須讓業務單元實現完全的靈活自主，同時又要提供足夠的資源支持。

　　已知的1+6+N架構模式下CEO責任制的組織形態，未知的市場變化和阿里業務拆分后帶來前所未有的挑戰和獨立上市計劃。

　　不過這家公司的歷史進程，自阿里B2B業務獨立上市，支付寶剝離，淘寶網一拆三等等事件中，分分合合，合久必分始終貫穿著阿里經歷的每一次生死存亡的時刻。

　　面對歷史上這幾次拆分行動，曾鳴教授作為親歷者和參與者曾這樣描述：

　　沒有誰真的能看懂十幾年以后的事情，只是說你一直在看，然后你在做的過程中只要比別人快半步就夠了。 所以這個新的時代戰略制定跟執行中最關鍵的一點，一定要去逼近最接近未來的那條主航道，在這個過程中不要顧忌資源的浪費。

　　正如曾教授喜歡引用德魯克的名言：

　　沒有人有能力預測未來，預測未來最好的辦法就是創造它。

　　未來很難預測，但是對于一家23萬人的公司，能夠發現問題，并做出革新，這本身就是一種生存能力。萬幸的是，那些創造未來的人，和曾經創造過未來的人都還在，且一直都在。

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