華為公司能有今天的成就，與其公司文化息息相關。華為創始人任正非早年就說過，“資源是會枯竭的，唯有文化生生不息。”

　　華為“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”的企業文化，外在表現是低調和內斂的。正如任正非一直以來強調的：靜水潛流，沉靜領導，灰色低調，踏實做事，不張揚，不激動。

　　任正非也以身作則，從不坐頭等艙，沒有專車司機、不接受任何榮譽表彰，甚至在2019年前，幾乎沒接受過媒體的采訪。華為其他高管如孫亞芳、徐直軍、郭平等也大多如此，很少在外面拋頭露面，而是專注華為的事業。

　　但華為高管之中，有個人卻是個例外，他就是余承東。近年來，在華為手機的發布會上，人們總能看到他操著一嘴口音很重的“土味英語”，分外自信地給臺下一眾“老外”介紹華為的手機。

　　而且，余承東敢于“吹牛”，喜歡用一些夸張性的言語，比如“很嚇人的技術”，“甩一條街的拍照”……因此還在網絡上得了一個綽號：余大嘴。

　　但就是這個大嘴，卻帶領華為的消費者業務，一路披荊斬棘，走到了全球最前列，如果不是政治因素的干擾，華為手機的市場占有率，大概率已經是世界第一了。

　　作為華為高管中的一個異類，任正非對余承東是既欣賞又“頭疼”，可還是不得不網開一面：余承東，有能力但太瘋狂，管理他我們要有點灰度。

　　今年5月，“異類”余承東又兼了一個重要職務，華為云CEO職位上，改任智能汽車解決方案BU CEO，同時原消費者BG CEO職務不變。

　　華為將最關注的智能汽車業務交付給余承東，也是把最難啃的一塊“硬骨頭”丟給了他。

　　到底是怎樣一個人能讓任正非將華為最重要的業務統統交付于他，他又有何能力讓講求嚴謹的任正非也特別對待?

　　余承東究竟是怎樣一個人，我們不妨從他一路的職業生涯觀察一番。

　　1

　　哪里有痛點，哪里就有解決的方向

　　1969年，余承東出生在安徽六安霍邱縣一個普通的農村家庭。有意思的是，這一年同時降生的還有雷軍和陳明永，這三位都是如今國產手機里，舉足輕重的人。

　　余承東從小就有股子狠勁，小痞子欺負他，他反手就是一板磚，砸得對方頭破血流，從此無人敢惹。

　　憑借這股狠勁，凡事都要爭第一的他，學習成績也不錯，1987年高中畢業以全縣理科第一名的身份考取了西北工業大學自動控制系。

　　之后，他又考取了清華大學的研究生，畢業時放棄公務員職業，來到華為做了名技術工程師。

　　他剛到華為就參與了著名的C&C08數字程控交換機研發項目，這是可以載入華為史冊的一個產品，它的出現徹底改變了中國交換機市場被外國品牌壟斷的局面，在技術和人才儲備上也為華為后續發展打下堅實基礎。

　　創業初期，人人都是多面手，華為那時也沒有像樣的銷售團隊，研發人員轉身就變成銷售員，滿世界地推銷華為的新設備。余承東和每個華為創業者一樣，公司指到哪里，就撲向哪里。

　　華為隨后成功憑借“農村包圍城市”策略在市場站穩了腳跟，已算是“功臣”的余承東卻主動攬下個“不討好”的業務，毛遂自薦主持研發3G業務。

　　正苦于沒有自己技術專利的任正非很高興，不僅同意了余承東的提議，還給了他很多的幫助。

　　從零起步的余承東沒辜負任正非的厚望，經過幾年的奮斗，他和團隊在1997年推出了華為的主力GSM產品，徹底改寫了華為這個領域，零的歷史。

　　更值得一提的是，華為還成為3G國際標準的制定者和參與者，擁有其中5%的知識產權。這也讓華為具備了進軍國際市場的實力。

　　2003年，勞苦功高的余承東還沒喘口氣，隨即就被任正非派往海外，馬不停蹄地開拓市場。在任正非眼里，這個能干事的小伙子需要再多磨煉下。

　　當時國際上的3G基站普遍十分笨重，體積大到普通電梯都塞不下，甚至得用重型吊車才能完成安裝。這種設計不僅增大了成本，也讓許多有心升級設備的國外企業有所顧忌。

　　余承東意識到這個問題后，立即要求研發分體式基站。但任正非卻有些頭大，畢竟公司剛起步，好不容易搞出3G基站已是費盡心血。

　　另外，要按余承東意思去研發分體式基站，萬一失敗，華為實在承擔不起后果。華為內部很多人也死活不同意這個項目，表示國際上都是一樣的基站標準，人家用得好好的，到了余承東這里怎么就不行了呢?

　　余承東急了，直接開罵，“TMD，必須做，不做永遠超不過愛立信。” 甚至在任正非面前拍了桌子。

　　幸好，任正非相信余承東的眼光，最終批準了分體式基站的研發工作。他自己只能默默祈禱余承東可以再創奇跡。

　　半年后，余承東果然設計出了一款主體放室內，大部分模塊放置室外的基站，信號而且更強。

　　2006年，沃達豐采用華為的分布式基站，在西班牙將當地龍頭運營商Telefonica擊敗。此戰令華為在歐洲開始聲名鵲起，分布式基站更是連續斬獲大單。

　　2

　　眼界決定境界，定位決定地位

　　在很多人看來，華為想對抗百年老店愛立信，不管技術還是管理層面，無疑都是癡人說夢。可不想辦法超過愛立信，華為就難以在歐洲市場有大作為。

　　余承東天生有股“光腳不怕穿鞋”的邪勁，認準的事情一定要干到底。為了打敗愛立信，余承東每天捧著資料反復琢磨，他總覺得技術沒有絕對，只有更佳。

　　彼時，愛立信的通訊基站中GSM、UMT、SLT板塊都是獨立的插板架構，也正是這些部件組裝在一起才造成了基站體積龐大。雖然華為的分布式基站部分解決了問題，但余承東還想要插板數量更少，體積更小、維護起來簡單的基站。

　　不過很多人聽說后都樂了，想挑戰愛立信的技術，余承東是不是有些太狂了?

　　還是和之前一樣，反對者眾多，只有任正非再次選擇相信余承東，他知道這家伙和別人不一樣，不信邪也不怕權威。

　　2008年，余承東研發的第四代無線基站一面世便震撼了整個通訊界：基站的插板，愛立信需要12塊，華為只要3塊。這個技術跨越徹底改變了華為在無線通訊市場的被動局面。

　　面對各方贊譽，余承東很自豪，一點也不“謙虛”地表示自己從小到大都是爭第一，他的字典里沒有“第二”這個詞。

　　看著這個“華為狂徒”，任正非暗喜，直接提拔他擔任歐洲區總裁。華為那時在歐洲服務過一些國家，但心里卻一直惦記的是英法德這些電信大國市場。

　　為了攻入歐洲的主戰場，余承東提出著名的“壓強原則”，簡單來說就是“啃最硬的骨頭”，這一原則后來被寫入華為管理基本法。

　　他領著團隊死磕全歐洲最有價值，也最有潛力的15家重點運營商。其實這也是一招“擒賊先擒王”的戰略，拿下這些大運營商，就等于拿下歐洲市場的半壁江山。

　　不厭其煩地游說，不分晝夜地拜訪，三年后，15家大運營商被余承東談下12家，基本掃清了華為進軍歐洲市場的障礙。

　　2012年，華為在整個歐洲無線通訊市場占有率從9%飆升到了33%, 穩居歐洲市場前列。與此同時，華為的4G技術也被國際認可，成為LTE標準組織大家庭的一員。

　　技術上的領先和市場的獨有，使得華為在歐洲的銷售額很快超越曾經的對手愛立信。

　　客觀上說，任何技術的鴻溝跨越絕不是說說那么簡單，這需要實力，更需要無畏權威的勇氣和甘愿承擔風險的責任感。

　　余承東身上那股“不服就干”的勁頭，讓他花了15年時間從一名普通技術員成長為獨當一面的區域總裁，成就了自己的事業。

　　可沒等余承東喝夠歐洲的咖啡，他又被任正非召回總部，接手一項看似不可能的任務。

　　3

　　做世界級的終端品牌，有人說很難，我堅持給你看

　　2010年，41歲的余承東返回華為總部，掌管華為終端公司和消費者業務。

　　當時的華為面對著高端智能機迅速普及，銷售從線下轉到線上的復雜局面，沒有人知道華為的消費者業務下一步該怎么做。

　　因為產值不高，也沒啥拳頭產品，消費者業務在整個事業部處于“舅舅不疼，姥姥不愛”的尷尬境地。思來想去，任正非只能將這個“燙手山芋”扔給了余承東，希望這個能打硬仗的家伙可以力挽狂瀾。

　　再次臨危受命的余承東雖說接受了任務，可手機市場的競爭激烈是他萬萬沒有想到的。

　　此時，中國手機市場的“大佬”是運營商，只有靠著運營商才有飯吃。國產手機廠商不是淪為代工廠，就是只能生產大量利潤微薄的貼牌機，華為也是如此。

　　余承東上任后，一邊以“壯士斷腕”的氣魄砍掉大量利潤極低的貼牌機和低端功能機，一邊推出了P1、D1和W1等中高端智能機，但不料惹下大麻煩。

　　被他砍掉的貼牌及低端機當時有3000多萬臺規模，營收瞬間塌方式下滑，無數人的“奶酪”被打翻在地。他自己主導研發的幾款新手機又賣得半死不活，更讓公司內部對他非議不斷。

　　“讓老余下課”幾乎成為華為內部一致的看法，誰都覺得余承東“多余”“礙事”。甚至，他的每一條決策都被各個部門一拖再拖，沒人把他再視為開拓歐洲渠道的“英雄”。

　　但從無敗績的余承東心里素質也極佳，他不在乎人們服不服，反正他要做的事情一定得做好，除非老板把他給撤了!

　　任正非怎么舍得撤了余承東呢，用人不疑，疑人不用。他太清楚這位“愛將”的脾氣和性格了，一句“不支持余承東的工作就是不支持我”，將無數人的怨氣強壓了下去。

　　余承東拿到“尚方寶劍”后，“變本加厲”，撤換了大批華為終端和手機線上難以指揮的人，結果再次樹敵無數。所有人都陰沉著臉等著看他的笑話。在他們看來：老余想做好手機?笑話!不看看現在手機市場里都是什么情況!有雷軍的小米，有羅永浩的錘子，還有中興、酷派、聯想，它們都有自己的“殺手锏”，個個都摩拳擦掌等著把華為手機按在地上摩擦。

　　余承東其實心里也很虛，他之前設計了款手機給任正非過目，因為頻頻死機和笨重，差點讓任正非把手機直接掄他臉上。

　　為了堵住所有人的嘴，余承東立下一串Flag：華為手機3年之內成為世界領先手機終端廠商、銷售目標一年翻三倍……

　　眾人給氣樂了：好家伙，手上啥也沒有，就想著趕超蘋果、三星這些大品牌，這不是扯么?你“余大嘴“什么都敢吹?

　　余承東心里其實和明鏡一樣：華為手機搞不出像樣名堂，他要么走人，要么在公司一輩子抬不起頭。想到這，他的倔勁又上來了。

　　他將最后的賭注壓在了一款新手機上，傾注了所有資源和精力。這就是后來大獲成功的P6，其機身厚度僅為6.18mm，是當時全球最薄的手機。

　　2013年，售價2688元的P6銷量400萬臺，轟動市場。要知道，之前華為手機中最好的成績也不過100萬臺。余承東緊接著推出了萬眾期待已久的“榮耀”系列，自此真正向幾個手機大品牌發起了沖擊。

　　一年后，余承東再接再厲推出了主打“大屏、長續航、高性能、安全”的mate 7，再次超過400萬臺的銷量讓華為徹底在手機市場站穩腳跟。

　　4

　　萬物互聯時代，沒有人會是一座孤島

　　2017年，隨著市場洗牌，國產手機品牌基本只剩下華為、小米、OPPO、vivo四個國產品牌在混戰。

　　其中公認技術含量最高的還是華為手機，因為搭載自主研發的海思麒麟芯片，華為手機已不屑于和中低端手機競爭，直接用“D/Mate”“P”“G”“Y”四款系列，定位在了中高端市場。

　　2018年，華為手機以2億部銷量的成績，成為中國手機市場的銷冠，全球市場的份額直逼三星和蘋果。此時，華為的消費者業務已趕超運營商業務。余承東磨了許久的“精品戰略”終于發揮威力。華為內部笑稱，“余大嘴”終于將曾經吹過的牛實現了。

　　可惜人算不如天算，從2019年開始，美國商務部將華為列入“實體清單”，禁止美企向華為出售相關技術和產品。雖然華為很多項目屬于自主研發，大部分業務和美國的 “禁令”毫無瓜葛，但華為的手機業務就不一樣，因為選擇的是GMS(谷歌移動服務)等應用軟件，這等于華為的海外終端業務被判了“死刑”。

　　突如其來的“壞消息”導致華為手機在整個海外市場銷售出現雪崩式下滑，出貨量同比下滑達到50%，銷量直接減少5000萬臺。

　　國際市場的衰退迫使余承東只能將精力轉向國內，并提出了“渡江戰役”的策略：繼續主攻高端旗艦店，同時不放棄三四線城市和鄉村的渠道，全力打通渠道銷售。

　　一番拳腳下來，華為手機憑借自身“民族品牌”的標簽再次化險為夷，總銷量不降反升，達到2.4億臺，同比增長16.8%。

　　面對所謂“制裁”，很多人懼怕美國的技術實力，總擔心被封鎖了天似乎就塌下來了。可余承東毫無懼色，他一路走來，干得就是別人認為很難，不可能的事。

　　2019年8月9日，在華為開發者大會上，余承東對外公布了鴻蒙OS系統，讓市場為之一振。那天正好是他50歲的生日。

　　大多數人在這個年齡，已經在事業上沒有太多的追求了，但余承東卻對外表示，“當前中美關系下，我們還有得干。” 說完，他轉身埋頭自己的HMS生態，全力打造華為“1+8+N”全場景智慧生活模式。

　　面對萬物互聯的新場景模式，華為一直在探索“云服務”，這是一個比過去任何模式都要龐大的領域，充滿了各種商機和可能性。因此，華為早在2017年就宣布成立云BU，三年后就占據了16%的國內市場，僅在阿里云之后。

　　但任正非對“華為云”還是不滿意，多次表示“應該抓住全球云服務這個重要的機遇”。但云業務市場，面對的都是全球最頂級的互聯網巨頭，比如國外的亞馬遜、谷歌、微軟，國內的阿里、百度、騰訊，他們要錢有錢，要人有人，要技術有技術，要與這些對手搶市場，難度可想而知。最后，又是余承東來啃這塊“硬骨頭”。

　　5

　　甩開對手不僅靠技術和創新，還有胸懷與格局

　　2021年1月，余承東兼任華為云與計算BG總裁，同時繼續掌管消費者業務。消費者業務中還被塞入了智能汽車解決方案BU(IAS BU)。

　　這等于是余承東同時肩負華為終端、汽車、云計算三方面的業務，責任不是一般的大。

　　雖然到了5月，余承東被免去華為云CEO職位，可從他保留華為終端和智能汽車業務的職位，依舊看出任正非對余承東造車寄予厚望。

　　汽車市場目前正處于“智能化變革”風口，智能汽車業務是華為未來市場增長引擎，誰來把控這個“方向盤”至關重要。

　　華為每次面臨重大項目變革，任正非似乎首先想到的總是余承東。而作為帶領華為事業一路披荊斬棘的“急先鋒”，余承東也當仁不讓。

　　智能汽車解決方案BU雖說只是個業務單元范疇，可與消費者BG同出一個層級，彼此隸屬關系并不大，這意味著余承東可以在智能汽車業務領域有更多的自主權。

　　因為華為一再宣稱“不造車”，而是致力“幫車企造好車”，余承東接手汽車業務后最關注的就是“華為智選”業務。說白了，就是幫車主選車、買車。

　　“華為智選”賣的自然也不是普通品牌的車，而是搭載了華為智能車載系統的合作車企的產品。事實上，有了華為科技的賦能，車企也確實得到真金白銀的好處。

　　今年上海車展剛剛亮相的賽力斯SF5，一個名不見經傳的車企品牌，被冠以“華為智選”名頭后，訂單已經過萬輛。

　　既然是生意，那就得賺錢。華為與車企的分成為銷售額的10%左右，華為經銷商能拿到的分成為7%-8%，也就是華為還有2%-3%的收入。拿售價25萬的SF5計算，華為大約有5000-7000元左右的收入。

　　當然，這還只是銷售，車企采用華為的技術解決方案與設備，才是更大的收入。

　　說到底，華為“錢袋子”有些癟了。2020年，受到中美貿易摩擦及疫情等疊加影響，華為這年的現金流為352億，同比直降61.5%，可以說慘不忍睹。

　　余承東的日子也不好過，消費者業務增速已經從30%跌倒了3%，為歷史最低。

　　華為要生存要發展，錢是一定要賺的，而且還得是大錢。任正非將這個難題拋給了余承東。而不管是為集團還是為自己負責的項目，余承東都必須找到新的市場突破口。

　　所以余承東再次曝出“華為要賣30萬輛車”的狠話，其底氣來自華為將全面鋪設的數千家線下智選店。這盤大局的背后是余承東希望通過智能iCar方案，將已有的百萬級的用戶融入到智能汽車系統，構建真正的智能出行和智能生活生態圈。

　　余承東的“野心”顯然也是任正非所期望的，更是華為規劃的一個遠景目標。只是他所面臨的挑戰遠比他曾經經歷的更復雜和艱巨。

　　好在善于啃“硬骨頭”的余承東自己也是塊“硬骨頭”，無論遇到什么困難，他只要咬住就不會松口，也一定會給出解決辦法。

　　面對前途難測的未來，余承東毫無懼色，他接受采訪說：一個企業掌舵人的格局、視野和胸懷基本決定了這個企業將來能走多遠，能上多高的高度，我對自己也是這樣鞭策和要求，我對我們團隊也是這樣要求的，我們的管理團隊的格局、視野和胸懷也能決定我們的路能走多遠，我們達到什么樣的高度和境界。

　　格局、視野以及胸懷這三點，52歲的余承東都不缺。在任正非毫不掩飾的欣賞和不斷捶打下，逆境中不斷成長的余承東早已成為華為的中流砥柱，甚至成為未來接班任正非的“不二人選”。

　　未來如何，我們只需等時間來回答。