去年上半年，我建議身邊所有做股票的朋友清空，投資極為重要的指標(biāo)就是投人，顯然，格力董事長(zhǎng)董明珠已經(jīng)過時(shí)了。

　　自從贏得了與雷軍的10億賭局，董明珠更像一個(gè)失敗者，走火入魔一般復(fù)制雷軍，像雷軍一樣做IP、像雷軍一樣做網(wǎng)紅、像雷軍一樣作為代言人拋頭露面、像雷軍一樣站在一線為格力搖旗吶喊、像雷軍一樣走到臺(tái)前帶貨直播。

　　董明珠就像春晚上的蔡明，努力用各種年輕人流行的梗包裝自己，仿佛跟年輕人站在一起，可結(jié)果呢，就像蔡明越努力融入年輕人越顯得與年輕人格格不入一樣，董明珠越努力經(jīng)營線上，格力的基本盤越搖搖欲墜。

　　經(jīng)銷商崩盤或許只是這種搖搖欲墜的一個(gè)縮影。如果稍加了解董明珠與格力的發(fā)展史，就能發(fā)現(xiàn)要不是萬不得已，董明珠不會(huì)動(dòng)經(jīng)銷商，這一格力興盛的根基。

　　01

　　經(jīng)銷商 時(shí)代沉浮

　　恐怕沒有人比董明珠更了解經(jīng)銷商。

　　1994年，格力的前身“海利”空調(diào)廠(以下統(tǒng)稱“格力”)縮減銷售人員提成，引發(fā)了銷售人員集體“出走”，加入格力四年的董明珠臨危受命，擔(dān)任經(jīng)營部部長(zhǎng)一職，她面對(duì)的第一件事就是要賬——解決高達(dá)5000多萬元的應(yīng)收貨款。

　　當(dāng)時(shí)整個(gè)空調(diào)行業(yè)基本采用“先發(fā)貨后付款”的模式，不僅嚴(yán)重依賴銷售人員，還經(jīng)常出現(xiàn)賒賬難題。董明珠第一把火就瞄準(zhǔn)了這個(gè)模式，在她看來，經(jīng)銷商之前的空調(diào)賣掉了就說明他有錢來支付下次進(jìn)貨的錢，如果沒賣掉就說明他手里有貨，使用應(yīng)收款就是不合理的。

　　因此，她將回款制度改造成為“先款后貨”，也就是經(jīng)銷商必須先打款才能提貨。習(xí)慣了先收貨后給錢的經(jīng)銷商當(dāng)然不會(huì)順利服從這一新變化，據(jù)董明珠回憶，她使用了兩個(gè)方法解決了這個(gè)問題。

　　第一個(gè)是說好話。有一個(gè)欠了格力500萬元債務(wù)的經(jīng)銷商，走上層路線，得到了董明珠上司的同意，卻過不了董明珠那關(guān)，她說縣官不如現(xiàn)管，發(fā)貨必須先交錢，經(jīng)銷商先后打來350萬元，董明珠才發(fā)了25萬元的貨。最后那個(gè)經(jīng)銷商因不誠信被查封，但董明珠挽回了325萬元欠款，極大的為公司減少了損失。

　　第二個(gè)則是發(fā)展新的經(jīng)銷商，董明珠親自到場(chǎng)幫忙賣貨，賣完了想進(jìn)貨必須拿現(xiàn)款，一來二去，經(jīng)銷商自然習(xí)慣了先打款再收貨。

　　此外，董明珠還對(duì)內(nèi)開刀，殺一儆百，重罰私自同意先發(fā)貨后付款的格力員工，全公司通報(bào)后，整個(gè)公司也就不得不服從“先款后貨”。受益于先款后貨，格力當(dāng)年的銷售額從行業(yè)第八上升至第二。

　　進(jìn)入21世紀(jì)，國美、蘇寧等家電連鎖商快速崛起，逐漸成為家電主要銷售終端，并開啟了“終端為王”時(shí)代，不僅向家電廠商收取名目繁多的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、促銷費(fèi)、廣告費(fèi)等費(fèi)用，還逼迫簽署延期付款條款，甚至繞過廠商直接決定零售價(jià)格。

　　2004年年初，國美在沒有征得格力同意的情況下，擅自將格力的一款零售價(jià)為1680元的空調(diào)掛機(jī)直降為1000元，一款3650元的柜機(jī)直降為2650元，董明珠下令格力產(chǎn)品全面撤出當(dāng)時(shí)擁有130多個(gè)大型賣場(chǎng)的國美，當(dāng)時(shí)正在沖擊上市的國美董事長(zhǎng)黃光裕則立即隔空喊話：“格力不服，我就打到你服為止。”

　　在這場(chǎng)著名的“格力國美”事件，董明珠頂著外界“離開了國美的格力必死無疑”的論斷，果斷建立起專賣店模式。“格力國美”事件后的短短幾年間，格力在全國建設(shè)了超7000家專賣店，主要建在三四級(jí)市場(chǎng)，為格力貢獻(xiàn)了大部分收入和利潤。到2007年，格力電器的空調(diào)市占率已達(dá)31.2%，穩(wěn)坐行業(yè)第一把交椅。

　　2007年格力河北、重慶、河南、浙江、山東等十大區(qū)域經(jīng)銷商共同組建京海擔(dān)保公司，借助珠海國企改革契機(jī)，以戰(zhàn)略投資者的身份反向持有格力10%的股份，形成了格力與銷售代理商股權(quán)結(jié)合的銷售模式，而經(jīng)銷商既是格力電器的銷售者，努力創(chuàng)造業(yè)績(jī)，又是格力電器的股東，更大程度上分享到格力高成長(zhǎng)成果。

　　至此，雙方成為更為緊密的利益共同體，在這之后，格力完善了銷售返點(diǎn)等激勵(lì)政策，極大調(diào)動(dòng)了經(jīng)銷商的積極性，格力的銷售勢(shì)如破竹，確立了中國空調(diào)業(yè)龍頭的地位。

　　長(zhǎng)江證券研究所家電分析師徐春、孫珊分析，空調(diào)行業(yè)中，格力電器和美的集團(tuán)相較于其他二線品牌規(guī)模優(yōu)勢(shì)極為明顯，年銷量規(guī)模合計(jì)超過3000萬臺(tái)，海爾在1000~1500萬臺(tái)區(qū)間，其他品牌均未超過1000萬臺(tái)。足見格力的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。

　　可以說，從1994年臨危受命，董明珠一手打造了格力銷售體系，并在此過程中，創(chuàng)立了先款后貨、大區(qū)分銷制度、專賣店體系等新模式，最終在經(jīng)銷商體系的支持下，格力成為了空調(diào)行業(yè)的領(lǐng)頭羊。

　　2012年，董明珠第一次當(dāng)選格力董事長(zhǎng)，在她的領(lǐng)導(dǎo)下，格力以超過40%的凈利潤增長(zhǎng)速度成為A股市場(chǎng)的明星企業(yè)。2013年，董明珠當(dāng)選“十大中國經(jīng)濟(jì)年度人物”，同時(shí)當(dāng)選的還有小米創(chuàng)始人雷軍。

　　也正是這一次的頒獎(jiǎng)典禮上，雷軍和董明珠打下那個(gè)著名的10億賭局。

　　02

　　一場(chǎng)賭局 董明珠困在了雷軍里

　　10億賭局五年后的2017年，格力以總營收1981.2億元擊敗小米1749億元，董明珠贏了，但這只是表面上。

　　從增長(zhǎng)速度來看，小米的營收從2013年的265億元增長(zhǎng)到2018年的1749億元，增加了6.6倍，凈利潤從3.47億元增加到了134.8億元，增加近39倍，反觀格力營收增加不到一倍，凈利潤增加僅有2.4倍。顯然，小米比格力快的多。如果當(dāng)年的賭約再晚一年，或者再晚半年，甚至再晚一個(gè)季度，勝利者很可能就成了雷軍。

　　作為10億賭局的對(duì)手，董明珠當(dāng)然深入研究了小米，也意識(shí)到了雷軍模式的爆發(fā)力。

　　有一些明證，從之后董明珠公開采訪可以看出，在她看來，小米的成功得益于雷軍的互聯(lián)網(wǎng)思維，而她或許認(rèn)為只需要復(fù)制雷軍，格力就能找到下一個(gè)增長(zhǎng)點(diǎn)，能成為互聯(lián)網(wǎng)化的新品牌，畢竟比起小米產(chǎn)品的貼牌生產(chǎn)，格力掌握著核心科技。

　　于是董明珠打完賭回到格力后干的第一件事，就是不再請(qǐng)明星代言格力廣告，而是把自己塑造成格力代言人。這樣一來不僅省了幾千萬廣告費(fèi)，更重要的是實(shí)現(xiàn)格力品牌的人格化。

　　這是復(fù)制雷軍的開端。

　　接下來的歲月里，雷軍做手機(jī)，董明珠宣布也要造手機(jī);小米做智能穿戴，董明珠也做;小米講究軟硬一體，格力也開發(fā)APP做智能家居;雷軍全世界籠絡(luò)人才，董明珠先簽下了王自如，一個(gè)曾與羅永浩對(duì)戰(zhàn)、攪動(dòng)手機(jī)圈的網(wǎng)紅，再簽約“培養(yǎng)成第二個(gè)董明珠”的孟羽童;雷軍做直播帶貨，董明珠也出現(xiàn)在直播間…

　　可結(jié)果呢?

　　號(hào)稱要賣1億部的“格力手機(jī)”最后變成了內(nèi)部認(rèn)購，智能穿戴杳無音信，智能化布局了幾年收入僅占0.21%(2022年半年報(bào))，王自如沒了聲音，孟羽童多次傳出從格力離職，格力的“明珠羽童精選”抖音號(hào)也由董明珠孟羽童合照，變成董明珠的單人照片。

　　唯一出色的似乎就是直播帶貨，2020年，董明珠用13場(chǎng)直播創(chuàng)造了476.2億元的銷售額，占據(jù)當(dāng)年總營收的四分之一。到了2022年，董明珠6場(chǎng)直播帶貨的總銷售額已經(jīng)超過228億元，超過了格力電器一季度總營收。

　　看起來董明珠直播帶貨成功了，而且不是一般的成功，可事實(shí)果真如此嗎?

　　在第一次直播只完成23.25萬元銷售額后，為了有所突破，格力要求經(jīng)銷商為線上網(wǎng)店“董明珠的店”引流，消費(fèi)者可以通過線下經(jīng)銷商的專屬二維碼進(jìn)入“董明珠的店”，在線上完成購買。

　　而消費(fèi)者不從經(jīng)銷商的線下門店購買，造成經(jīng)銷商收入下降，直接造成巨大虧損。在先款后貨、大區(qū)分銷制度、專賣店體系等模式建立后，經(jīng)過數(shù)年的演化，格力經(jīng)銷商的拿貨和賣貨邏輯變成了先交錢進(jìn)貨，再虧本賣貨，接著等格力給利潤。比如，一臺(tái)空調(diào)以出廠價(jià)2000元賣給經(jīng)銷商，格力會(huì)要求經(jīng)銷商定價(jià)1800元銷售，等產(chǎn)品賣出后，格力給經(jīng)銷商返現(xiàn)400元，再加其他各種固定比例的提貨獎(jiǎng)勵(lì)、淡季獎(jiǎng)勵(lì)、年終返利等，最終構(gòu)成經(jīng)銷商的利潤。

　　董明珠原本希望通過自己示范直播帶貨的模式，借助互聯(lián)網(wǎng)流量，為經(jīng)銷商帶來更多客源，但由于格力基層經(jīng)銷商或店面私自向全國用戶發(fā)貨，是不被允許的竄貨行為，經(jīng)銷商努力帶貨獲得的用戶，最后還是要?dú)w到該消費(fèi)者所在地域的經(jīng)銷商，這相當(dāng)于經(jīng)銷商付出了大量的人員成本、時(shí)間成本、場(chǎng)地成本，不是把本地潛在的消費(fèi)者拱手導(dǎo)入線上，就是讓給其他地域的經(jīng)銷商。最后，在格力的高壓之下，經(jīng)銷商不得不干脆給董明珠直播導(dǎo)流，至少減少了自己直播帶來的損失。

　　這也就不難想象經(jīng)銷商為什么怨聲載道。如果說之前還僅僅是經(jīng)銷商的怨言或者中小經(jīng)銷商的更迭，前不久倒戈的河北經(jīng)銷商就更具標(biāo)志意義。

　　在董明珠的經(jīng)銷商體系中，十大區(qū)域經(jīng)銷商共同組建的京海擔(dān)保公司，其中河北經(jīng)銷商持股比例最高，是名副其實(shí)的帶頭大哥。此前，他通過京海擔(dān)保間接持有格力的股份比例超過了董明珠持有比例。現(xiàn)在他已經(jīng)與董明珠一拍兩散了。

　　可以說，從10億賭局開始，董明珠似乎進(jìn)入了一個(gè)死亡循環(huán)，越是努力模仿雷軍擁抱互聯(lián)網(wǎng)，格力就出現(xiàn)越多震顫，就連其興盛根基的經(jīng)銷商體系都開始搖搖欲墜了。

　　那么問題來了，為什么在經(jīng)銷商時(shí)代一帆風(fēng)順，可以硬剛國美、蘇寧這些大平臺(tái)，而從線下轉(zhuǎn)到線上，突然玩不轉(zhuǎn)了呢?

　　03

　　互聯(lián)網(wǎng)不是格力的困境 增長(zhǎng)才是

　　互聯(lián)網(wǎng)真是萬能的嗎?

　　很長(zhǎng)時(shí)間，我們津津樂道于小米的爆發(fā)力，但仔細(xì)分析，其強(qiáng)大的爆發(fā)力固然與移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)口、與雷軍的影響力、與產(chǎn)品創(chuàng)新、與社交媒體強(qiáng)大的傳播力、與軟硬共進(jìn)的策略、與用戶深度的“參與感”有關(guān)，可真正讓小米手機(jī)爆發(fā)的是超高性價(jià)比，彼時(shí)其他智能手機(jī)的售價(jià)都在5000元以上，幾乎相同配置，價(jià)格只有1999元的小米手機(jī)橫空出世，自然吸引更多消費(fèi)者。

　　不單是手機(jī)，小米的電視、智能手表、耳機(jī)以及所有小米生態(tài)內(nèi)的產(chǎn)品首先令人尖叫的都是價(jià)格。

　　價(jià)格這一因素在空調(diào)行業(yè)同樣明顯，奧克斯空調(diào)就曾憑借價(jià)格優(yōu)勢(shì)，一度拿下了線上空調(diào)市場(chǎng)第一的份額。反觀格力，其線上均價(jià)高達(dá)3886元，遠(yuǎn)超奧克斯的2720元，也超過老對(duì)手美的的3104元。

　　格力的品牌溢價(jià)得益于線下時(shí)代，通過廣告營銷，通過有著核心科技的產(chǎn)品，特別通過完善的經(jīng)銷商銷售和服務(wù)體系，逐漸建立起的優(yōu)勢(shì)，而到了線上，經(jīng)銷商的服務(wù)優(yōu)勢(shì)很難直觀展現(xiàn)出來，價(jià)格的劣勢(shì)反而會(huì)在第一時(shí)間暴露給消費(fèi)者。

　　因此，為了提升線上市場(chǎng)份額，特別是董明珠直播帶貨的效果，格力不得不采用了打折手段促使消費(fèi)者下單，轉(zhuǎn)化率上去了，價(jià)格卻下來了。

　　要知道一旦消費(fèi)者對(duì)一個(gè)品牌形成了低價(jià)的心智，幾乎就不可能逆轉(zhuǎn)，就像小米手機(jī)近年來用各種手段沖擊高價(jià)區(qū)間都沒能成功一樣，這恰恰是互聯(lián)網(wǎng)流量模式的一大隱患。

　　更大的問題在于空調(diào)品類的特殊性。

　　互聯(lián)網(wǎng)一直強(qiáng)調(diào)的用戶體驗(yàn)，并不僅僅指線上環(huán)節(jié)，更應(yīng)該是完整閉環(huán)，如果不能持續(xù)保障經(jīng)銷商利益，僅僅為了擁抱互聯(lián)網(wǎng)，徹底革了經(jīng)銷商的命，讓他們失去服務(wù)消費(fèi)者的動(dòng)力，對(duì)格力無異于毀滅性的打擊。

　　尺有所短寸有所長(zhǎng)，格力在線下大殺四方的優(yōu)勢(shì)，到了線上全都變成了劣勢(shì)，因此，無論董明珠如何努力擁抱互聯(lián)網(wǎng)，如何平衡幾方利益試圖悄然完成互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，都不得不面臨一個(gè)重要的命題——先破才可能有立。

　　破，就要先動(dòng)經(jīng)銷商的蛋糕，就要面臨著一拍兩散。不破，怎么進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，格力真就與互聯(lián)網(wǎng)無緣嗎?前面提到格力轉(zhuǎn)型的種種難題都是因?yàn)楦窳韧鶅?yōu)勢(shì)與空調(diào)這一品類的特殊性，如果拋開空調(diào)這條格力賴以生存的優(yōu)勢(shì)賽道呢?

　　就比如小米生態(tài)下的各種小家電，事實(shí)證明這些容易上手，不依賴線下服務(wù)的品類，更適合線上銷售，事實(shí)上，格力早就有了這方面的布局，問題是靠扎根線下的空調(diào)經(jīng)銷商，真能順利完成這些產(chǎn)品的線上銷售?格力是不是應(yīng)該在空調(diào)經(jīng)銷商體系外，重新建立一個(gè)專門負(fù)責(zé)線上銷售的體系才更好?

　　現(xiàn)如今，無論從種草到拔草，還是直播帶貨、電商運(yùn)營，都有著成熟的運(yùn)營體系，格力的品牌知名度也遠(yuǎn)好于現(xiàn)在的網(wǎng)紅品牌。這是不是格力互聯(lián)網(wǎng)化的一個(gè)可能呢?

　　不光是小家電，格力還一直努力嘗試在半導(dǎo)體芯片、新能源、高端制造等領(lǐng)域有所突破，只不過到現(xiàn)在都還未見成績(jī)。

　　說到底，格力的問題從來不是會(huì)不會(huì)做互聯(lián)網(wǎng)，而是找不到新的增長(zhǎng)點(diǎn)，董明珠才不得不在空調(diào)這一優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域?qū)ふ倚碌脑鲩L(zhǎng)空間，不惜革了自己的命。

　　在增長(zhǎng)這個(gè)真正的問題解決之前，持幣觀望才是投資格力的最優(yōu)解。