4月12日，京東零售取消事業部制的消息在家電業界引發關注和討論。業內人士認為，京東應對外部挑戰，刪除繁文縟節，此次變革有助于組織效率提升、在內部形成合力。

　　美博集團新聞發言人兼美邦電器公司執行董事甘建國向第一財經記者表示，此次京東零售取消事業部制后，組織效率更高，環節減少，特別是POP(平臺)業務和自營業務打通，實現了“一盤貨”的布局。

　　“(京東零售的組織)更加扁平高效，接下來POP業務與自營業務的合并，將會讓很多家電品牌更加自由的發揮，此前是(在POP業務與自營業務之間轉換)有一些限制的。”漢美馳中國營銷中心總經理李梟雄也向第一財經記者說。

　　劉強東“回來”后，對京東進行大刀闊斧的變革。李梟雄認為，繼今年3月初京東啟動百億補貼、讓價格更親民之后，這次取消事業部制的改革是讓京東更親近廠商。

　　據了解，之前廠商在京東零售平臺，是開POP店還是開自營店表面上需要“二選一”。POP店對標天貓的開放平臺，廠商自己的貨、自己的倉庫，消費者下單后，廠商自己配送。而如果廠商在京東開自營店，貨物是入京東的倉庫，有點類似亞馬遜的模式，消費者可以享受到的物流等服務更好，往往上午下單、下午就收到貨。

　　之前，面對京東零售POP、自營兩條業務線，廠商有點尷尬。因為月銷額達500萬元以上才能建自營店，所以京東自營店的門檻較高，而POP店的門檻較低。廠商如果建京東自營店，就會被告知需關閉POP店，但其實不同類型的店鋪都有不同用戶數據的留存。這兩條業務線之間存在競爭博弈的關系，廠商只好“夾縫”中謀發展。

　　同時，京東內部之前還是“采銷分離”，采購、銷售分開，引進廠商品牌的人與主推品牌的人是分離的，為了避免貪腐現象的發生。這樣，廠商在對接POP、自營兩個口的同時，每個口還要分別對接采購、銷售的兩個環節，比如與采購的買手溝通多進貨，還要與銷售的推手溝通多爭取“秒殺”等促銷資源。

　　今年4月9日上午，京東召開高層的經營管理會，內部宣布“采銷全面合并”、“自營、POP全面合并”。當天下午，下級組織開始傳達會議精神。

　　“京東零售取消事業部制的最大商業邏輯是提升組織的敏捷性。”GfK中怡康大家電事業部總經理彭顯東向第一財經記者分析說，經過多年快速的成長，電商零售體系已經開始新一輪的演變，社交媒體與直播電商在不同程度上瓜分流量，未來變化速度之快、不確定性影響之大對商業經營來講都是巨大的挑戰。只有壓縮層級，保持組織的敏捷性，讓一線的聲音更暢通才是應對時代變化的不二法門。