劉強東“回歸”以來，京東的“調整”接二連三，繼高管降薪、重拾低價戰略及分拆業務上市后，近日又迎來了從核心零售集團開始的組織變革。

　　據知情人士透露，京東零售將變事業群制為事業部制，原事業群統管下的各事業部按照細分品類拆分為具體的經營單元;經營單元內將不再區分自營和第三方(POP)商家，統一由品類負責人管理。

　　這被認為是京東零售5年來最大的一次架構調整，旨在壓縮管理層級，以提高組織效率，激發組織活力。2022年底，劉強東在京東經營管理培訓會上就明確指出，管理層存在組織效率低、業務推進緩慢等問題。

　　同時，這也是京東內部首次打通自營和POP，是其做強品類、做大生態的第二步。長期以來，京東自營比POP擁有更強的話語權，阻礙了平臺開放生態的建設，而今年3月上線“百億補貼”，被認為是推進終端產品結構轉型的第一步。

　　而內部矛盾解決背后，京東將全力迎戰新一輪電商混戰。

　　治“大公司病”

　　實際上，京東零售(前京東商城)集團化至今，已經歷過多次大型的組織架構調整。

　　2015年8月，京東商城開始推行事業部制，首批設立家電、3C、消費品和服飾家居四個事業部，后逐步發展為包括家電、3C文旅、消費品、居家生活、時尚、生鮮、新通路在內的七大事業部。

　　之后的一年多里，京東逐步推行對下屬經營單元的“授權”，將包括人權、財權、業務權在內的經營權利做了兩層下移，總部對子集團授權，子集團對事業部授權，讓一線管理者擁有更多參與決策的權力。

　　2017年，京東確立了“無界零售”的遠景目標，簡單來講就是消費者隨時隨地可以購買任何東西，并提出走向未來的方法論：“積木理論”，即將京東自身的資源和能力“模塊化”，以“整合+組合”的形式提供多元化服務。基于此，京東商城在接下來僅一年內進行了三次“改造”：

　　2018年1月，將幾大事業部按品類劃分三大事業群：大快消事業群、電子文娛事業群和時尚生活事業群，分別由王笑松、閆小兵、胡勝利出任各事業群總裁，直接向劉強東匯報，而原事業部負責人直接向事業群總裁匯報;

　　2018年8月，取消原有體系劃分，按業務邏輯整合出創新、銷售、平臺、技術、營銷、客服售后、業務支持七大虛擬板塊，其中，電子文娛事業部、大快消事業部、時尚生活事業群、商業提升事業部均隸屬于銷售板塊;

　　2018年12月，劃分前中后臺，成立五大業務部、新三大事業群和CEO辦公室，其中3C電子及消費品零售事業群、時尚居家平臺事業群、生活服務事業群歸入中臺部門，負責人轉向京東商城輪值CEO徐雷匯報。

　　由此，京東走出“至暗時刻”，并迅速擴張。2018年-2022年，其GMV從1.7萬億元增至3.47萬億元，五年增長率為104%;員工數也從15萬人增至54萬人，增長率為260%。

　　然而，與其他大廠一樣，體量愈大的京東也沒躲過“大公司病”。2022年底，劉強東一經“回歸”就直指該問題，先是在內部郵件中直言“零售業務經營文化逐漸喪失，很多兄弟夜郎自大、沾沾自喜”，后又在經營管理培訓會上痛批部分高管，稱他們身上存在能力不行、價值觀和集團不匹配、組織效率低下、推進業務緩慢等問題。

　　此次調整，正是針對這些問題下的一劑猛藥。據了解，取消事業群層級后，京東零售普通員工向CEO匯報，中間最多只有三個層級，即“CEO-事業部-細分業務單元-普通員工”，組織結構更扁平，業務靈活性更高。

　　同時，把更大的經營決策權交給離客戶最近、最了解市場需求的一線團隊(品類負責人)，對提升團隊的專業力和執行力更有幫助，更能激發作戰效能。

　　填補“低價缺”

　　值得注意的是，“大公司病”還只是表象，根本是核心增長和戰略方向受到了影響。

　　財報顯示，2022年四個季度，京東收入同比增速分別為18%、5.4%、11.4%、7.1%，均較上年同期大幅放緩;用戶同比增速分別為16.2%、9.2%、6.5%(第四季度未披露)，截至2022年9月30日年活躍用戶為5.883億。

　　“別人增長的空間在哪里?為什么我們沒有增長?”正是劉強東看到第三季度數據后在經營管理培訓會上向高管提出的問題。最終歸因于偏離了經營戰略核心——成本、效率、體驗，其中一個核心點是京東一直以來的低價優勢，“若不關注商品低價優勢，遲早成為第二個蘇寧。”

　　很快，“低價” 重新被確定為京東零售未來三年最重要的戰略。今年3月初，“百億補貼”又成為這一戰略方向下的“先頭部隊”。

　　但在具體落地中，京東仍然面臨著兩大難關。

　　一方面，品牌方出于自身的長遠發展，通常對主流電商平臺具有嚴格的價格管控，因此京東自營參與低價戰略的程度有限。

　　據久謙中臺數據，京東百億補貼的商品中，自營商品占比不到40%。有業內人士對鈦媒體App透露，“品牌方即使想參加(百億補貼等促銷)也會注冊一個第三方店鋪。”此前還發生過瀘州老窖等部分品牌方因低價銷售而要求停止與京東合作的事情。

　　另一方面，因對第三方商家入駐有諸多要求，流量分配也更傾向自營商品，京東第三方商家生態遠不如其他平臺。從其去年底發布的“百萬商家”計劃中得知，京東目前的活躍商家數量在50萬左右，相比之下，拼多多2021年的活躍商家數量已達1150萬，淘寶天貓商家數也過千萬。

　　所以，低價戰略方向下的第二件事，也是該戰略實現的關鍵一步，就是盤活第三方商家。

　　為此，京東今年一經開年就開放了個人賣家入駐，且僅需身份證和手機號即可。與此同時，劉強東在此前的內部會議上表示，允許第三方商家選擇其他物流服務，不必強制采用京東物流。近日，京東還推出了創新業務“云倉達”，將自身的配送體系向商家進一步開放。

　　“自營和POP就是競爭關系……誰能做到低價，就給誰一定的流量傾斜。”據《晚點LatePost》報道，4月1日開始，自營商家需要支付70元才能獲得價值100元的流量資源，再過渡一段時間，自營商家將會和POP商家一樣，都需要完全支付100元。

　　此次調整，打通POP和自營、歸于一人領導，可以說是對POP和自營公平競爭的一種“制度保障”，將讓京東零售更好地盤活商品盤，從而做強品類、做大生態。

　　電商迎新一輪混戰

　　不止京東，近一個月，阿里、拼多多、甚至美團、抖音都傳來組織或業務調整的消息。尤其是阿里，與京東走在了同一條路線上，主要針對多重業務下的效率問題，拆分獨立業務、統籌“左右手”(指天貓、淘寶兩個事業部融合為三個發展中心，不再刻意區分以淘寶為代表的個體商家和以天貓為代表的品牌商家)。

　　變革背后，是電商玩家們正在迎來新一輪混戰。

　　主戰場之一便是低價戰場，守擂者是“五環外”起家的拼多多。最先進攻的便是重新拿起“低價”武器的京東，上線常態化“百億補貼”;其次是阿里，正在內測同款比價功能、99特賣頻道;天生“性價比”優勢的快手電商也在全面深入傳統電商腹地的同時，打出了價格戰，在新商城界面增加“低價好物”欄目。

　　另一個戰場是即時零售。美團和京東已占得先機，數據顯示，美團閃購2019-2022年即時零售用戶的年均復合增長率達47%，京東到家截至2022Q3活躍的即時零售用戶達7450萬，同比增長32.05%;阿里也不示弱，確認“小時達”由淘鮮達團隊承載后，又上線天貓超市“半日達”。

　　海外市場也是電商大廠爭先發力的點。拼多多Temu已進入美國、加拿大、澳大利亞、新西蘭、英國等多個國家;阿里在西班牙推出新電商平臺Miravia;TikTok在泰國、菲律賓等東南亞國家上線商城功能。

　　不斷調整中，誰將在那個市場獲得更大的想象空間，則需要時間去驗證。