2008年，在4500余種中國進口商品中，按進口金額計，液晶面板相關(guān)產(chǎn)品位列第四，進口額超450億美元。大約每進口1萬美元水平的商品，就有400美元花在液晶面板相關(guān)產(chǎn)品上。中國液晶面板在很長一段時間內(nèi)都高度依賴進口，這也是彼時人們常提到的“缺芯少屏”中“少屏”的問題。如今，全球面板市場的格局早已今非昔比。2017年，中國大陸液晶面板出貨量首次超越韓國，升至全球第一。2021年，我國顯示行業(yè)產(chǎn)值和面板出貨面積的全球占比分別升至 36.9%和63.3%，均為全球第一。

　　過去，一臺寫著“中國制造”的電視，更準確的說是由中國組裝的。而今，中國電視品牌的大部分器件已實現(xiàn)國產(chǎn)化。中國已不僅是電視、手機等消費電子終端的重要產(chǎn)地，還成為了顯示面板、電池等關(guān)鍵器件的全球主要制造商。這是中國制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級的成果，匯集了眾多中國企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的努力。TCL即是其中的一個典型代表。

　　2009年，為打破企業(yè)發(fā)展瓶頸，解決中國“少屏”的問題，以創(chuàng)立TCL華星為標志，TCL進入顯示面板制造環(huán)節(jié)。在高科技領(lǐng)域積累了十余年的產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗后，2020年，TCL科技以發(fā)展高科技、重資產(chǎn)、長周期的國家戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)為方向，收購天津中環(huán)集團。可以說，經(jīng)過十余年的努力，TCL已由傳統(tǒng)的消費電子產(chǎn)品制造商，發(fā)展成為擁有智能終端、半導體顯示、新能源光伏三大核心產(chǎn)業(yè)群的大型高科技產(chǎn)業(yè)集團。

　　2022年，TCL通過TCL實業(yè)與TCL科技兩大實體實現(xiàn)整體營收超過2600億元，在不確定的經(jīng)濟大環(huán)境中實現(xiàn)穩(wěn)健增長。TCL智屏銷量市占率躍居全球前二;電視面板市場份額穩(wěn)居全球第二，在產(chǎn)業(yè)鏈中、下游都具有優(yōu)勢。TCL轉(zhuǎn)型升級的探索與實踐對中國制造業(yè)企業(yè)，特別是有志于在高科技制造領(lǐng)域取得突破的企業(yè)，具有較強的參考意義。本案例擬挖掘TCL戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的背景和決策依據(jù);在產(chǎn)業(yè)價值鏈競爭的視角下，以能力構(gòu)建為主線，提煉其轉(zhuǎn)型升級中的關(guān)鍵經(jīng)驗。以TCL案例為契機，試圖探討中國制造業(yè)的轉(zhuǎn)型升級之路。

　　華星閃耀前

　　1981年，TCL在廣東惠州成立。從生產(chǎn)磁帶起步，TCL不斷把握市場機遇，以快速生產(chǎn)、快速銷售為策略，先后進入電話機、音響、彩電、電工、手機、空調(diào)、冰箱、洗衣機等多個產(chǎn)品領(lǐng)域。2002年左右，TCL已發(fā)展為一家在國內(nèi)多個電子消費品領(lǐng)域具有優(yōu)勢的企業(yè)。

　　在嘗試海外生產(chǎn)并推廣自有品牌后，2004年TCL加速國際化布局，相繼收購湯姆遜的電視業(yè)務(wù)與阿爾卡特的手機業(yè)務(wù)。同期，全球彩電行業(yè)出現(xiàn)根本性技術(shù)變革和產(chǎn)品換代，液晶、等離子等新型顯示技術(shù)加快取代CRT(顯像管)技術(shù)。本期待通過并購獲取技術(shù)優(yōu)勢和全球渠道的TCL，因?qū)Ξa(chǎn)業(yè)技術(shù)變革判斷失誤、供應(yīng)鏈效率滯后、整合難等，一度深陷困境。這段經(jīng)歷讓TCL創(chuàng)始人、董事長李東生意識到，“今天的國際化，更重要的是價值鏈的競爭，而不是產(chǎn)品的競爭”。行業(yè)的發(fā)展與變革是整體性的和全球性的，提升產(chǎn)業(yè)價值鏈管理能力才是關(guān)鍵。

　　1.創(chuàng)立TCL華星的背景

　　2008年，TCL擺脫國際化并購陰霾時，彩電仍是其核心業(yè)務(wù)，但市場已發(fā)生巨大變化，液晶顯示漸成行業(yè)主流。中國企業(yè)因不掌握核心顯示技術(shù)，一方面被國外品牌打壓，一方面又嚴重依賴進口屏幕，在價格戰(zhàn)下利潤微薄。同時期，全球彩電市場的競爭格局也發(fā)生了微妙的變化。2006年，三星超越日本企業(yè)成為全球電視領(lǐng)域的龍頭，并持續(xù)至今。

　　從彩電產(chǎn)業(yè)價值鏈看，液晶面板處于核心地位，約占整機成本的6-7成。上世紀90年代，日本企業(yè)憑借先發(fā)優(yōu)勢一度稱霸全球液晶面板市場。1993年起，韓國企業(yè)利用液晶產(chǎn)業(yè)的周期性特征，在多個衰退期逆向投資，擴張產(chǎn)能。1998-1999年，三星與LG的面板出貨量相繼超越夏普，躍居全球前二。同期，臺灣企業(yè)得到日本技術(shù)授權(quán)，進入液晶面板制造領(lǐng)域。同樣以逆周期投資的方式，其在21世紀初逐步建立起市場地位。然而，中國大陸在此方面遠遠落后。

　　下游終端產(chǎn)品競爭激烈，且市場增量終究有限;上游缺乏核心基礎(chǔ)技術(shù)，受制于人。李東生意識到，“企業(yè)不轉(zhuǎn)型很快就到發(fā)展天花板”。而韓國企業(yè)的經(jīng)驗表明，后來者通過完善產(chǎn)業(yè)鏈布局，突破上游核心技術(shù)，加之積極進取的經(jīng)營方式，就有可能在規(guī)模和綜合實力上超越前人。從產(chǎn)業(yè)發(fā)展的需求出發(fā)，TCL轉(zhuǎn)型的決定逐漸清晰。

　　2.創(chuàng)立TCL華星的決策依據(jù)

　　判斷產(chǎn)業(yè)發(fā)展格局。2008年金融危機后，全球市場不振，液晶顯示產(chǎn)業(yè)進入衰退期，韓國企業(yè)放緩投資，嚴重依賴外部市場的臺灣企業(yè)日漸式微。與此同時，中國經(jīng)濟體量和市場容量不斷攀升，已成為消費電子生產(chǎn)和消費大國。李東生認為，金融危機為中國企業(yè)升級發(fā)展提供了獨特機遇。他判斷，中國大陸將依托下游大量整機制造需求的拉動，借助行業(yè)周期，承接全球顯示產(chǎn)業(yè)發(fā)展的下一棒。在“缺芯少屏”的背景下，延伸至顯示面板制造領(lǐng)域，也符合國家戰(zhàn)略發(fā)展需要。

　　確認下游市場需求。從終端制造向上游轉(zhuǎn)型，企業(yè)往往需要在短期內(nèi)進行巨大投入，還要應(yīng)對長期回報的不確定性。沒有龐大的下游需求做支撐，企業(yè)很難堅持下去。中國大陸液晶彩電市場于2006年開啟爆發(fā)式增長，2008年依舊保持了51.3%的增速;當年液晶電視零售額占整體彩電市場零售額的66.9%，開始全面取代CRT電視。中國的液晶面板需求已占全球產(chǎn)量的約1/6，但卻大量依賴進口。同時期，全球顯示產(chǎn)品的需求也在快速增長。該產(chǎn)業(yè)是除集成電路外，少有的產(chǎn)值過千億美元的產(chǎn)業(yè)鏈。簡言之，液晶顯示有良好的市場前景。

　　評估企業(yè)自身能力。不同產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)需要的核心能力不盡相同，但備足能力后再進入，也不切實際。因為很多能力與經(jīng)驗正是在實踐中習得的。對于進軍顯示面板行業(yè)，TCL已具備“夠得著”的能力。2008年左右，顯示技術(shù)的門檻已相對降低，且大陸企業(yè)在顯示產(chǎn)線建設(shè)上已進行了初步探索。于TCL而言，2007年底，其與三星達成合作，借助后者支持，投建了一個液晶模組工廠，積累了一定的行業(yè)和市場知識以及液晶生產(chǎn)的技術(shù)能力。此外，TCL還具備產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同優(yōu)勢。2010年TCL彩電銷售1300萬臺(含CRT)。千萬級以上的電視銷量，不僅能消化大部分上游產(chǎn)能，還有利于面板產(chǎn)能及良率的爬坡。這在轉(zhuǎn)型升級初期非常重要。

　　幾經(jīng)論證，李東生判斷，進入液晶面板領(lǐng)域“有7成的勝算，只要能堅持不倒，TCL有很大機會取得成功”。2009年11月16日，TCL以創(chuàng)立華星光電(以下簡稱“華星”或“TCL華星”)為標志，正式進入顯示面板制造領(lǐng)域。

　　3.創(chuàng)立TCL華星的資源部署

　　企業(yè)是各類資源的集合體。進入新領(lǐng)域，需要重新組織資源，其中人才又是核心。2009年恰逢臺灣面板產(chǎn)業(yè)整合，TCL從臺灣地區(qū)招聘了一大批工程技術(shù)人員和管理干部，同時吸引了不少韓國和日本的主管。例如，現(xiàn)任TCL華星CEO金旴植就是在華星組建時期加入的，其曾任韓國LG顯示副社長。這支帶著技術(shù)能力與產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗的國際化團隊，幫助華星解決了早期的技術(shù)工藝與生產(chǎn)管理問題，降低了新進入者的學習成本。

　　在資金方面，TCL不僅壓上了家當，還得到了深圳市政府和銀團的信任和支持。2009年11月，TCL和深圳市國資委旗下的深超科技有限公司各出資5億元。后經(jīng)雙方兩輪增資，華星注冊資本達100億，TCL持有55%的股份且擁有完全控制權(quán)，深超科技持有45%的股份。為啟動建設(shè)項目，TCL還獲得了銀團貸款及政府建設(shè)融資，將幾乎所有能籌措到的資源全部壓在了華星身上。首條產(chǎn)線t1投資245億元，相當于彼時TCL的全部資產(chǎn)，是當年凈利潤的52倍。

　　華星經(jīng)驗

　　從落戶深圳的t1產(chǎn)線起步，十余年間，華星相繼在武漢、惠州、廣州、印度等地自主建設(shè)了多個生產(chǎn)基地，并收購了三星蘇州工廠。如今，華星共擁有9條面板生產(chǎn)線、5大模組基地，投資金額超2600億元。其中，t1、t2、t6、t7、t10產(chǎn)線聚焦大尺寸面板;t3、t4、t5產(chǎn)線主要生產(chǎn)中小尺寸和柔性面板;t9產(chǎn)線兼顧中尺寸和商業(yè)顯示面板。產(chǎn)品實現(xiàn)大中小尺寸多場景覆蓋。印度華星整合了大尺寸電視屏及小尺寸移動終端顯示屏的生產(chǎn)。其也是華星綜合國際經(jīng)貿(mào)環(huán)境、市場規(guī)模與潛力、生產(chǎn)成本、下游客戶產(chǎn)業(yè)配套需求等，開展全球產(chǎn)能布局的第一步。

　　從市場占有率看，2022年，華星電視面板出貨量穩(wěn)居全球前列;交互白板、拼接屏、電競屏、LTPS平板面板、LTPS筆記本面板、LTPS手機面板出貨量保持全球前列，車載面板出貨量和收入規(guī)模保持快速增長。

　　以TCL華星為主體，TCL初步完成了從終端電子產(chǎn)品制造商向高科技企業(yè)的轉(zhuǎn)型。從更廣闊的視角看，TCL華星與其他大陸顯示企業(yè)一道，通過不斷探索和追趕，現(xiàn)已掌握了全球液晶顯示面板的話語權(quán)，并力爭在下一代顯示技術(shù)變革中取得優(yōu)勢。其經(jīng)驗值得總結(jié)。

　　1.優(yōu)先建立效率優(yōu)勢

　　在高科技、重資產(chǎn)、長周期的產(chǎn)業(yè)，新進入者的務(wù)實選擇是，在成熟技術(shù)下，先建立效率上的相對優(yōu)勢，盡快取得收益，再發(fā)展差異化的產(chǎn)品和技術(shù)，繼而進入良性軌道。李東生總結(jié)，“華星剛投產(chǎn)，我認為經(jīng)營管理能力最重要。我們是面板產(chǎn)業(yè)的后進者、追趕者，想一開始就做到技術(shù)優(yōu)勢是不現(xiàn)實的，比較可行的是先從效率效益優(yōu)勢、成本優(yōu)勢切入”。

　　具體而言，華星主要從以下四方面提升生產(chǎn)效率。其一，通過技術(shù)改造，提升產(chǎn)能。以t1項目為例，通過提升機器效率，提升產(chǎn)線實際產(chǎn)能，可將產(chǎn)品毛利率提升6個百分點。其二，滿產(chǎn)滿銷，提升設(shè)備稼動率，即設(shè)備可用于創(chuàng)造價值的時間比率。為穩(wěn)定銷路，TCL堅持做主流產(chǎn)品(初期t1、t2產(chǎn)線80%的產(chǎn)能分別只做32吋和55吋產(chǎn)品)，聚焦大品牌客戶，并強調(diào)長期計劃管理。其三，縮短產(chǎn)線爬坡周期，提升產(chǎn)品良率。良率對顯示面板這類一次成型產(chǎn)品的成本影響很大。目前，華星產(chǎn)線的平均良率已經(jīng)達到96%，成熟產(chǎn)品的良率可達98%，在行業(yè)中具有優(yōu)勢。其四，優(yōu)化產(chǎn)線布局、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和客戶組合。例如，當前華星將大尺寸產(chǎn)線集中于深圳和廣州，將中小尺寸產(chǎn)線集中在武漢，以聚合效應(yīng)提升效率。自2012年投產(chǎn)后，華星一直保持著高效經(jīng)營。良好的經(jīng)營效率為企業(yè)持續(xù)的大規(guī)模投入和創(chuàng)新提供了基礎(chǔ)。

　　2.持續(xù)發(fā)展產(chǎn)品及產(chǎn)業(yè)核心技術(shù)

　　效率優(yōu)勢易被模仿。當企業(yè)積累了一定產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗，意圖進一步構(gòu)建核心競爭力時，還需回到產(chǎn)品與技術(shù)。從提供低成本、大眾化的產(chǎn)品到高端、差異化的產(chǎn)品;從做標準化的產(chǎn)品到做定制化的產(chǎn)品;從集中資源做一個單品到開發(fā)豐富的產(chǎn)品組合，都是企業(yè)的可選路徑。支撐產(chǎn)品進化的核心，則是技術(shù)的進步。

　　在產(chǎn)品和技術(shù)方面，華星也走過了一條漸進式發(fā)展和躍升的道路。

　　在產(chǎn)品策略上，先從技術(shù)規(guī)格簡單、價格低的產(chǎn)品入手，逐步開發(fā)差異化、高端化產(chǎn)品。以大尺寸面板為例，華星t1產(chǎn)線早期聚焦資源生產(chǎn)技術(shù)要求相對較低的32吋液晶屏幕。憑借工藝技術(shù)改良以及成本和價格優(yōu)勢，第一款產(chǎn)品即取得了很好的市場反響。經(jīng)過技術(shù)與產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗積累，華星t2產(chǎn)線開始生產(chǎn)高顯示規(guī)格、多尺寸的產(chǎn)品。日后，在全球最高世代的產(chǎn)線t6、t7上，華星生產(chǎn)出超大尺寸、超窄邊框、8K、120Hz等高端顯示產(chǎn)品。從大尺寸、高畫質(zhì)兩個維度升級產(chǎn)品，目前華星55吋、65吋和75吋產(chǎn)品份額，8K和120HZ高端面板市場份額穩(wěn)居全球前列。TCL華星CEO金旴植稱，能贏得三星、索尼、華為等高端客戶，“畫質(zhì)是最重要的。這部分我們非常有信心”。

　　在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上，先實現(xiàn)單品類突破，再依據(jù)市場需求豐富產(chǎn)品組合。不同尺寸面板的特點不同，技術(shù)開發(fā)方向有一定差異。大尺寸面板對技術(shù)架構(gòu)、畫質(zhì)要求更高;小尺寸注重技術(shù)集成，對功耗、觸控要求更高;中尺寸則強調(diào)互動性。大中小尺寸業(yè)務(wù)下，也涉及多種場景應(yīng)用下的產(chǎn)品。華星依托下游優(yōu)勢，以電視面板切入市場后，不斷拓展技術(shù)的廣度和深度，進入中小尺寸領(lǐng)域，開發(fā)了多元化的產(chǎn)品。

　　目前，華星的大尺寸業(yè)務(wù)既有優(yōu)勢產(chǎn)品電視屏，也開發(fā)了交互白板、拼接屏等商用顯示產(chǎn)品，且后者市場份額均躋身全球前三。小尺寸業(yè)務(wù)方面，t3產(chǎn)線LTPS手機面板出貨量全球第三，同時加緊拓展VR/AR等新型產(chǎn)品;t4產(chǎn)線專注于折疊屏、屏下攝像和LTPO技術(shù)，已實現(xiàn)手機折疊屏量產(chǎn)供應(yīng)一線廠商品牌。隨著電視和手機終端市場增長放緩，華星著力開拓中尺寸業(yè)務(wù)，通過投建(t5、t9)和調(diào)整(t3)產(chǎn)線，生產(chǎn)高附加值IT顯示屏(平板、筆記本電腦屏)、車載顯示器等產(chǎn)品，如與梅賽德斯-奔馳研發(fā)團隊等合作研發(fā)車載顯示屏。

　　從技術(shù)規(guī)格簡單的單一單品，到高規(guī)格、高附加值的全品類組合，產(chǎn)品突破的背后，是持續(xù)的研發(fā)投入與部署。“一款OLED的開發(fā)費用是3000萬到5000萬，折疊屏的開發(fā)費用要5000萬到1億。”從追趕到爭取，華星一直保持著高水平的研發(fā)投入。近年來，華星研發(fā)投入占營業(yè)收入的比重大都在7%以上。人才方面，3.7萬華星員工中，碩士以上學歷者占比20.8%，22%為研發(fā)人員。三級人才梯隊整合了海內(nèi)外技術(shù)專家和管理團隊，業(yè)內(nèi)資深研發(fā)人員，以及全國重點大學優(yōu)秀畢業(yè)生。

　　在技術(shù)布局方面，在液晶顯示產(chǎn)業(yè)化整體成熟的背景下，華星通過“自研+合作研發(fā)”的模式，圍繞MiniLED、印刷OLED、QLED以及Micro-LED等新型顯示技術(shù)多方位推進革新。早在2016年，華星就開展了對MiniLED的全產(chǎn)業(yè)鏈布局，并于2019年8月全球首發(fā)了基于 Mini-LEDonTFT的MLED星曜產(chǎn)品，同時首創(chuàng)了玻璃基板集成LED方案。2020年，華星MiniLED出貨量在全球市場中占比90%，處于領(lǐng)跑地位。多代技術(shù)可搭載至電視屏、電競屏、車載屏、筆記本屏，乃至畫質(zhì)要求更高的醫(yī)療顯示屏上。

　　2021年，TCL華星公開的PCT國際專利1954件，位列當年全球企業(yè)PCT公開專利排行榜第八位，中國企業(yè)第四位。截至2022年末，其量子點電致發(fā)光技術(shù)和材料專利申請數(shù)量達2244件，位居全球第二。基于對產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向的判斷，通過堅定投入，華星的技術(shù)創(chuàng)新能力取得顯著提升，在若干個細分產(chǎn)業(yè)技術(shù)領(lǐng)域，已和標桿企業(yè)并跑。

　　3.完善產(chǎn)業(yè)生態(tài)建設(shè)

　　憑借效率完成追趕、依托產(chǎn)品和技術(shù)升級實現(xiàn)并跑，為建立面向未來的競爭力，參與甚至主導產(chǎn)業(yè)生態(tài)建設(shè)是必修課。越是在集成化程度高的產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)鏈之間的競爭就越突出。涉及百余種材料的面板產(chǎn)業(yè)便是如此。

　　在液晶面板產(chǎn)業(yè)向中國大陸轉(zhuǎn)移的初期，華星與其他處在產(chǎn)業(yè)鏈核心位置的面板制造企業(yè)一道，共同帶動了顯示面板產(chǎn)業(yè)集群的形成。生產(chǎn)玻璃基板、彩色濾光片、偏光材料、液晶化學材料、LED光源的上游材料廠商和設(shè)備廠商紛紛落戶珠三角。經(jīng)過共同努力，中國大陸企業(yè)在液晶顯示領(lǐng)域已構(gòu)建起較為寬闊的護城河。同時，液晶顯示經(jīng)過30余年的發(fā)展，已相當成熟。中國企業(yè)又被推到了技術(shù)創(chuàng)新的路口。在未來主流技術(shù)尚未確定的情況下，從被動跟隨轉(zhuǎn)為主動探索，進而實現(xiàn)原始創(chuàng)新是中國企業(yè)的共同挑戰(zhàn)。

　　搭建開放平臺，連接上下游協(xié)同創(chuàng)新，有利于新技術(shù)的開發(fā)與產(chǎn)業(yè)化應(yīng)用。在TCL工業(yè)研究院院長閆曉林看來，“下一代顯示技術(shù)的核心是材料，材料與器件密不可分，一代材料才有一代器件”。技術(shù)不成熟時，器件與材料之間的影響更大，兩者同時投入研究對研發(fā)更有效。為此，TCL創(chuàng)新研發(fā)的組織形式和運營機制，早在2014年便創(chuàng)立了廣東省聚華印刷顯示技術(shù)有限公司(以下簡稱“聚華”)。以資本和知識產(chǎn)權(quán)為紐帶，聚華現(xiàn)已吸引了天馬微電子、中電熊貓、華南理工大學、華中科技大學、福州大學、中國科學院福建物構(gòu)所等股東單位。戰(zhàn)略合作伙伴包括美國杜邦、日本住友化學、日產(chǎn)化學及美國柯狄等上游企業(yè)。通過整合從材料、工藝、制程到應(yīng)用驗證的各環(huán)節(jié)產(chǎn)業(yè)鏈資源，這家業(yè)內(nèi)唯一的“國家印刷及柔性顯示創(chuàng)新中心”，已成功研制出多款印刷顯示樣機，逐步攻克柔性背板技術(shù)、高精度噴墨打印技術(shù)、柔性封裝技術(shù)以及可卷繞柔性機構(gòu)等技術(shù)難點。類似地，2020年，華星與三安半導體成立聯(lián)合實驗室，從事Micro-LED顯示技術(shù)開發(fā)，以期形成Micro-LED商業(yè)化規(guī)模量產(chǎn)的工藝流程解決方案。

　　除了以產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同創(chuàng)新爭取技術(shù)優(yōu)勢外，與全球一流企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟對促進良性競爭與合作、加強技術(shù)交流、深化產(chǎn)業(yè)認知均有裨益。在華星的“朋友圈”中，有一家企業(yè)是比較獨特的存在。它既是標桿，也是競爭對手，更是伙伴。TCL與三星有長期的合作經(jīng)歷。“當年我們(TCL)建模組廠，三星提供了技術(shù)支持，供應(yīng)面板給我們做成模組。如果沒有模組廠，很可能就沒有華星，而華星現(xiàn)在是三星VD(顯示產(chǎn)品事業(yè)部)主要的液晶屏供應(yīng)商。我們也是三星芯片和器件的大買家。雙方一直友好合作。”相互投資對方產(chǎn)線，交叉持股的合作時有發(fā)生。2020年，TCL科技收購蘇州三星的液晶工廠和配套模組工廠，同時，三星顯示對華星進行增資，增資后三星顯示占華星12.33%股權(quán)，成為華星第二大股東。對于華星，此次收購能加深與三星在大尺寸液晶面板采購方面的業(yè)務(wù)綁定，擴張產(chǎn)能、優(yōu)化產(chǎn)線效率，獲得三星的技術(shù)和產(chǎn)業(yè)管理經(jīng)驗;對于三星，其可獲得穩(wěn)定的液晶面板供貨并聚焦OLED業(yè)務(wù)。可以說，二者已構(gòu)建起相互依存的經(jīng)濟合作關(guān)系。

　　沿著效率優(yōu)勢、產(chǎn)品和技術(shù)優(yōu)勢、生態(tài)優(yōu)勢的路徑，華星日漸閃耀。TCL十余年前的一搏，已初步取得成果。更為深遠的是，華星經(jīng)驗讓TCL相信中國企業(yè)有能力在高科技、重資產(chǎn)、長周期的產(chǎn)業(yè)里，以市場化的手段建立起大規(guī)模復雜生產(chǎn)和精益運營能力;也有望通過技術(shù)上的堅定投入和多點布局，以及產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同創(chuàng)新，爭取全球優(yōu)勢。