風險和戰略咨詢機構Marsh Mclennan董事總經理卡羅琳在前不久說，當下的全球局勢宛若“一碗意大利面”，一種風險往往會導致另外一種風險的加劇甚至是惡化。
　　
　　的確，此起彼伏全球地緣政治沖突，使得我們常常感慨每一天都在見證歷史，每一刻仿佛都在與上一個時代告別。所以，曾經苦心孤詣地維系的一切稍有不慎便會成為下一個前進者的疊腳石。
　　
　　已經把“全球突破”寫入戰略主軸的美的集團不可避免的面對著這一時代的旋渦。1月16日，美的集團董事長兼總裁方洪波在2024年度美的集團經營管理年會上表示，美的所有人應以樂觀、常識以及自我變革的勇氣挑戰未知。
　　
　　在充滿著太多不確定性的環境下，如果悲觀是讓自己向更安全邊界靠攏的一種態度，那么樂觀則是勇敢創造奇跡的不二選擇；而美的集團2024年的經營方向通過他的演講也呈現在所有與會者的面前。
　　
　　構建第二主場
　　
　　就在此次年會舉行的兩個多月之前，即2023年11月3日，美的冰箱及洗衣機在埃及薩達特城的生產基地奠基，據悉，該基地占地面積22.3萬平方米，規劃總投資額8.3億元，預計將于2025年下半年正式投產運營。
　　
　　再往前追溯三周，2023年10月10日，美的家用空調泰國工廠100萬套產品下線，在這個已經成為全球空調產業第二大制造中心的國度，美的集團擁有從空調壓縮機到整機到生活電器等品類的多個制造基地。
　　
　　2023上半年，美的已經在持續推進巴西和墨西哥生產基地的建設；2024年，美的位于意大利的熱泵生產基地將要投產，規劃年產能為30萬臺。
　　
　　方洪波表示，全球突破是當下最核心的戰略之一，將“異鄉”作“家鄉”，構建第二主場；在海外堅定OBM優先戰略，加大資源投入，加強研發、制造、市場、服務等全價值鏈的本土化；并強調，國際化的根本就是本土化。
　　
　　上述所提到的海外工廠布局是便是制造本土化的一個方面，還有研發的本土化，在2023年IFA展亮相美的第一臺自研全自動咖啡機就是德國研發中心與國內研發中心協同的結果。之于在全球擁有21個海外生產基地、24個銷售運營機構、31個研究中心的美的集團而言，類似的案例是舉不勝舉。
　　
　　一如OBM占比的不斷提升，海外品牌構建和全球區域擴展所有的成果也都體現在了數據上。2023年前三季度，美的集團海外銷售收入同比增長了4.7%，更為重要的是，其海外業務毛利率同比提升了3.8個百分點。順便提一句，近幾年美的集團海外營收在其總收入中的占比已經超過了40%。
　　
　　全價值鏈運營提效
　　
　　在2023年的年會上，方洪波在談到如何穿越周期成為那些少數公司之一的時候就已經提及：“我們要堅守常識。”而自第一次工業革命以來這長達三百年的時間蕩滌出的一個常識，便是效率。
　　
　　2005年，弗里德曼出版一本對全球化高歌猛進時代進行注釋的書——《世界是平的》。書中描述跨國公司所遵循原則之一就是高效。方洪波在1月16日的演講中提到，效率也是美的最大的優勢和盈利最根本的法寶，“美的沒有第二條路可走，必須要在效率提升上下功夫。”
　　
　　美的2024年經營重點也由此而浮現：全價值鏈運營提效，結構性增長升級。無論是效率化驅動模式的形成還是結構性增長路徑的打造，都離不開數字化建設，這恰恰是美的過去十幾年以來持續投入的方向。
　　
　　、過去一年美的推進全面數字化變革，實現全價值鏈數據運營與平臺化運作。在國內市場，通過“一站式預約、一站式服務、一站式售后”提升ToC業務用戶體驗，并結合“端到端全鏈路訂單可視化”及“可視可售、交付承諾狀態在線”等舉措提升ToB業務交付效率。
　　
　　以數字化工具、方法助力用戶洞察，美的還進一步完成了美云銷平臺“人不見人”交易模式，驅動直營零售數字化變革。在海外市場同樣是如此，通過數字化工具賦能終端，2023年上半年在國外新拓展的終端網點數量超過了1萬家。
　　
　　這還只是美的集團在海內外具體的市場銷售層面的效率化運營的表現，事實上，從供應端到服務端，整個美的已經實現了數字化模式的閉環。安得智聯的統倉統配一盤貨、美云智數燈塔工廠解決方案、美擎工業互聯網解決方案……數字化不僅僅是在賦能美的自身的研產供銷，同時更是已經成為重要的是業務板塊。
　　
　　但這仍然不夠，方洪波在1月16日表示，全價值鏈的運營效率要基于數字化能力的升級，未來要進一步從每一個經營環節、每一個細節上尋找提升空間。他還說到，數字化是大勢所趨，是實現“用戶直達”的必由之路。
　　
　　據了解，從2012年以“632項目”起步，在長達十多年的過程中，整個美的在數字化方面的投入金額累計已經超過了170億元。現在，美的的數字化進入了3.0升級階段，美的一個全價值鏈無斷點的數字世界不久之后便會顯現。
　　
　　ToB和ToC均衡式發展
　　
　　在存量化已經成為基本面的國內家電市場，消費需求的主基調便是以更新換代為主導的結構化升級，而從美的集團自身的業務分布上，ToB和ToC均衡式發展也是結構化增長的表現之一。
　　
　　ToC端業務結構性增長在時下的行業環境下更具有現實意義，正如方洪波所言，過去一年19萬員工的努力和付出，書寫了美的史上最好的經營業績，這種“最好的業績”直接體現之一便是結構升級所形成的高質量發展。
　　
　　美的集團2023年三季報顯示，國內業務毛利率同比提升了1.4個百分點，經營性活動現金流同比增長幅度高達51.96%。值得一提的是，COLMO和TOSHIBA雙高端品牌戰略助力產品結構的進一步升級，2023年前三季度這兩大高端品牌的零售額超過了86億元，同比增長了21%。方洪波還提到，堅定結構升級的核心便是做好產品、做好差異化，以用戶需求為核心，提升附加值。這些質樸簡單的話語，顯示了對常識的尊重和堅守。
　　
　　加大ToB端的產業投入和推動ToB轉型，將會讓美的本身的企業氣質也發生變化。2023年，美的在ToB業務的收入實現了全面增長。其三季報中提到，智能建筑科技在前三季的收入同比增長了19%，同期新能源及工業技術營收同比增幅為25%，而機器人與自動化的收入比去年同期增長了17%。對比美的集團前三季度的整體營收增長速度不難發現，ToB端業務的增速遠超整體收入的增長幅度。
　　
　　綜合而言，美的集團在2024年就是要推動并實現業務模式升級、結構升級和產業升級。但無論哪個方面，定然離不開對研發的投入。這么多年以來美的集團的研發費用一向都很高，2022年研發投入在120億元以上，包括2022年之前的五年累計的研發投入超過了500億元。
　　
　　事實上，創新技術及產品的不斷涌現，是任何一家制造企業能夠穿越不同周期的核心路徑。從更為宏大的全球視角看來，地緣沖突和大國博弈形成了不少壁壘，唯有堅守常識和堅定研發投入，方能讓企業自己走出彷徨而盡可能地做出正確的選擇，避免走向未知的歧途。
　　
　　當然，對規律和常識的尊重與自我變革并行不悖。在這紛擾而錯綜復雜的環境下，如果既有的一切秩序、優勢與規模都無法維持，那么變革肯定會準時降臨。美的一貫不缺乏自我變革的勇氣，而變革恰恰是一家企業不斷向上的階梯。