胖東來堪稱今年國內零售業最大的熱點，也是被“取經”的對象。中百集團學習胖東來后的首家調改門店——武漢關山光谷店即將營業。其調改內容包括80%的商品換新、整體降價約兩成、優化陳列和貨架擺放、增設顧客休息區以提升便利性和舒適度、增加員工數量并取消基層業績考核、強化服務導向等。此前，胖東來調改永輝超市部分門店也成為輿論關注的熱點。

　　中百集團顯然是看到了“胖東來效應”帶來的種種利好。今年5月，受胖東來調改利好消息影響，永輝超市股價一度漲停。據步步高超市提供的數據，其長沙梅溪湖店經胖東來調改后日銷增長了10倍，日均客流增長了6倍。

　　這些年，胖東來被稱為中國零售業的“異數”。服務好、善待員工、有爆款商品等成為胖東來的標識。今年4月，胖東來創始人于東來的視頻被廣為傳播。他在視頻中稱，胖東來去年原計劃掙2000萬元利潤，沒想到最后掙了1.4億元。

　　可以說，無論是永輝超市與胖東來的合作，還是中百集團向胖東來的取經，都是為了尋求新的增長空間。而胖東來則通過與永輝、步步高的合作，避免了開設新店所需的高成本，主要輸出運營經驗、人才、供應鏈等，屬于輕資產投入。

　　改革往往伴隨著轉型的陣痛與挑戰。據悉，永輝超市鄭州信萬廣場店此次調改后，九成商品將來自胖東來，并大規模引入胖東來自有品牌的產品。這一舉措的優勢在于，永輝可以直接借鑒胖東來過往的成功經驗，從而快速提升市場競爭力。但如此一來，永輝原有的供應鏈體系被徹底打破，商品全盤“胖東來化”，難免引發“是否會受制于人”的擔憂。與此同時，胖東來的調改還包括一系列的人力資源政策調整，比如大幅度提升員工薪酬、縮短工作時間以及增加休息日。有分析指出，如果永輝超市遵循胖東來之前在步步高調改時實施的薪酬增長標準，人力成本至少上升30%。

　　中百集團有近2萬員工。如果中百集團全面復制胖東來模式，那么所帶來的新增人力成本將是數億元甚至更多，若調改門店業績增速未達預期，該政策恐怕難以持續。

　　更大的挑戰在于，胖東來以精細化管理和顧客至上的服務理念著稱，其企業文化根植于“以人為本”的土壤之中。相比之下，永輝超市、中百集團作為大型連鎖超市的代表，更多地聚焦于規模化運營和效率優先。

　　兩種截然不同的文化碰撞，胖東來模式如何在永輝超市、中百集團的平臺上落地生根，而不至于水土不服，這需要雙方在管理理念、發展目標、投入產出考核等方面進行深度溝通和細致磨合，尤其是雙方管理層要達成共識，在改革過程中哪怕遇到各種問題也要堅持。企業文化的兼容程度，決定了此次試點改革的成敗。

　　無論此次試點改革的成效幾何，永輝超市、中百集團紛紛學習胖東來模式，都是零售業的又一次創新試驗。中國零售業的發展歷程中，每一次行業重大變革的火花，都源于外在壓力與自我變革的碰撞。20世紀90年代，沃爾瑪、家樂福等外資零售巨頭的進入，為中國零售業帶來了連鎖經營的新模式。從規模化采購到標準化服務，國內零售企業學會了如何高效運作。而隨著互聯網技術的飛速發展，新零售的概念如春雷般炸響，阿里巴巴入股聯華超市、銀泰商業、收購大潤發，更是將線上線下融合推向了高潮。

　　時過境遷，家樂福近年來持續關店。雖然沃爾瑪靠山姆會員店有所“回春”，但外資零售巨頭業績整體走低是不爭事實。阿里巴巴收購的大潤發也近況不佳。當連鎖帶來的規模效應以及互聯網的賦能不再萬能，以服務體驗為中心、關注人（顧客和員工）的感受與價值逐漸被重視，胖東來的成功經驗也就成為其他同行的學習模板。

　　就此而言，多家零售企業對胖東來模式的復制，不僅是對“胖東來模式”普適性的一次檢驗，更是對中國零售行業整體水平提升的一次有力推動。